Магистерская диссертация - Внедрение процессного подхода в деятельность Уссурийской таможни ФТСДВТУ (Восстановлен) (1192975), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Рисунок 1 – Схема управления процессом

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса. [27, с. 5] Владелец процесса вдет управление процессом и является неотъемлемой частью процесса.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. [27, с. 5] В случае если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться:

• готовая продукция;

• документация;

• информация (в том числе отчётная);

• персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»);

• услуги и т.д.

Вход – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. [27, с. 5] К входам процессов могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечения кадрами»), услуги и др.

По отношению к организации входы могут быть внутренними и внешними. [2]

Ресурс – это материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

На рисунке 2 изображена классификация процессов.

Рисунок 2 – Классификация процессов

Так же, все процессы, добавляющие ценность, могут относится к основным процессам, например: процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

На практике выделяют всего 5-7 основных процессов и 4-6 вспомогательных. [44, с. 13] Взаимодействие основных и вспомогательных процессов изображена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структурная схема основных и вспомогательных процессов

Процессно-ориентированный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства.

В отличие от функционально-ориентированного подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессно-ориентированный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс.

Процессный подход основывается на нескольких принципах (таблица 2).

Таблица 2 – Принципы при внедрении управления по процессам

Окончание таблицы 2

Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Основными причинами непонимания процессного подхода являются:

1. Культура менеджмента качества, основанная на процессном подходе, только начинает развиваться.

2. При создании множества бизнес-процессов разного понимания возникает путаница и недопонимание в управляющем звене.

3. Недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области СМК и управления процессами.

Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

Переход к процессному управлению может быть осуществлен двумя способами:

1. Эволюционный – представляет собой путь внесения изменений в существующую функциональную систему.

2. Путем реструктуризации промышленного предприятия и реинжиниринга бизнес- процессов.

Бизнес-инжиниринг подразумевает под собой современные технологии управления, основанные на точном, формализованном, всестороннем и пол- ном описании деятельности предприятия, использующие построение базовых информационных моделей взаимодействия с внешней средой. При бизнес-инжиниринге предприятие рассматривается как открытая, целевая, социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой системой и определяет миссию предприятия. [38, с. 205]

Переход к процессному управлению организацией выполняется двумя методами:

1. Системный метод – основан на первоначальном выделении, классификации и описанию бизнес-процессов в рамках функциональной структуры управления, далее осуществляется переход к процессной структуре управления. Порядок реализации системного метода перехода к процессному управлению изображен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Порядок реализации системного метода перехода к процессному управлению

1. Метод описания «сквозных» бизнес-процессов – основывается на выделении в организации «сквозных бизнес-процессов. Порядок реализации «сквозного» метода перехода к процессному управлению изображен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Порядок реализации «сквозного» метода перехода к процессному управлению

Особенности двух перечисленных методов перехода к процессному управлению организацией представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Сравнительный анализ методов перехода к процессному управлению организацией

Внедрение процессно-ориентированного подхода может сопровождаться разными сложностями и трудностями, например простое недопонимание сути этого подхода при внедрении. Так или иначе, всегда нужно учитывать положительные и отрицательные стороны, и проанализировав ситуацию полностью принимать правильное управленческое решение.

К преимуществам процессного подхода относятся:

• возможность оптимизировать и адаптировать систему при взаимодействии с внешней среды;

• приобрести и употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки;

• сосредоточенность управления на стратегических процессах

• реализовать качество выпускаемой продукции в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата.

• разработка чётко установленного порядка в разработке согласовании утверждении и ведении документации.

• появление в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией.

• результаты одного процесса будут способствовать улучшению результатов другого.

Для того, чтобы в полной мере ощутить все преимущества процессного подхода, процессами необходимо управлять. К процессам, как к объекту управления, должен быть применен классический цикл Деминга-PDCA[15, с. 25]:

• Планирование (plan) - (процессы необходимо: описать (если они существуют), спроектировать (если их еще нет) и разработать план внедрения процессов, регламентировать, определить показатели результативности процессов, запланировать их значения);

• Реализация (do) - (реализовать план внедрения, реализовывать процессы в регулярной деятельности);

• Проверка и анализ (check) - (фиксировать значения показателей результативности, соотносить их с плановыми, выявлять проблемы и недостатки и разрабатывать направления совершенствования);

• Действие (act) – (совершенствовать процессы, проводить их реинжиниринг).

Отмечают и другие преимущества процессного подхода.

В первую очередь с введением процессного подхода появляется единый язык описания деятельности доступный и понятный всем участникам процесса, а также возможность простой и наглядной графической трактовки деятельности. Сюда же можно отнести то, что при процессном подходе происходит выделение рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к конкретным работам и составление более точного и прицельного штатного расписания организации.

Во-вторых, процессный подход к управлению - это простое и надежное определение точек контроля, что достигает в результате разбивки основного процесса на субпроцессы. Процессный подход придаёт единую линию развития управлению предприятием, что приводит к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур присущих функциональному подходу и обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя.

Характеристики

Список файлов ВКР