Влияние условий поставки товара на логистические затраты (1192842), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

1. Определение существенности и динамичности составляющих логистических затрат, их структурирование на постоянные и переменные части и установление характера зависимости от уровня обслуживания клиента.

2. Элиминирование влияния факторов макросреды и микросреды на уровень составляющих логистических затрат.

3. Идентификация влияния составляющих логистических затрат на рентабельность операционной деятельности.

4. Расчет рентабельности клиентов на основе АВС-учета расходов.

5. Концентрационный анализ рентабельности клиентов.

6. Корректировка договорных отношений по условиям логистического обслуживания и условий оплаты.

В приложении А приведен алгоритм оценки рентабельности клиента ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР».

2. Дальнейшим важным шагом является создание в организационной структуре ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» службы логистики (Приложение Б).

Система логистического менеджмента ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» должна включать такие подсистемы, как:

• управление логистической инфраструктурой;

• управление информационными технологиями в логистике;

• управление запасами товаров;

• управление логистическими затратами;

• управление складированием и транспортировкой.

Каждая функция закрепляется за конкретным подразделением. Организационная структура управления компанией и выделения служб внутри общей структуры управления должны строиться на основе процесса выполнения заказов клиента. При выделении функций в пределах логистической деятельности ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» важно, чтобы каждая функция была однородной с точки зрения количества и трудоемкости процедур. Эти функции имеют непосредственное отношение к процессу движения товара, то есть входят в сферу компетенции логистической службы ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР», но далеко не всегда бывает именно так и каждая функция выделяется в отдельное подразделение. Например, на этапе заказа товара отслеживается принятия заказа, нахождение его на складе, на производстве; или размещения заказа у поставщика. Руководство ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» при рассмотрении процесса товародвижения должно рассматривать, как правило, функции, выполняемые службой логистики компании, то есть только складирования и транспортировки. При этом с операционного контроля логистики выпадают функции обслуживания клиентов и закупки товаров. Совершенствование функций складирования, поставок и транспортировки не даст того потенциального улучшения, которое можно было бы получить, если бы все эти функции передать третьей стороне. Необходимо комплексно рассмотреть управления различными логистическими функциями, начиная от закупок продукции до доставки товара клиентам. Все процедуры, которые выполняются на всех этапах товародвижения, должны рассматриваться и управляться одинаково и система управления движением товара должна соответствовать формату ритейлера.

3. Создание транспортного отдела ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР», который будет осуществлять организацию и координацию бесперебойного обслуживания поставок автозапчастей и комплектующих для автомаркетов.

Структура транспортного отдела ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» представлена на рис. 11.

Рисунок 11 – Предлагаемая структура транспортного отдела ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»

В состав отдела будут входить:

• начальник отдела – 1 человек;

• диспетчер – 2 человека;

• техник-оператор – 1 человек;

• водитель – 3 человека;

• специалист по ремонту – 1 человек.

Суммарные затраты на заработную плату работников транспортного отдела представлены в табл. 13.

Таблица 13 - Суммарные затраты в месяц на заработную плату работников транспортного отдела ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»

Следовательно, суммарные затраты на заработную плату в месяц составляют 444000 руб.

4. Следующим шагом для улучшения работы ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» предлагается приобрести грузовые автомобили (MAN F2000) для доставки необходимых автозапчастей и комплектующих.

Данное приобретение позволит существенно снизить расходы на найм перевозчиков и в свободное время можно будет сдавать приобретенные грузовики в аренду.

Также эффективность данного предложения состоит в том, что с помощью своего транспортного отдела и оборудования, ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» предупреждает возможные срывы поставок товара поставщиками, и как следствие не теряет своей репутации, поскольку вовремя получив товар, вовремя передаст из заказчику.

5. Следующим шагом для улучшения работы ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» предлагается совершенствование поиска и выбора поставщиков автозапчастей.

Так, кроме предложенной усовершенствованной схемы процесса выбора поставщиков ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР», предлагается следующий алгоритм управления отношениями с поставщиками ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» (рис. 12).

Центральными и наиболее значимыми этапами представленного алгоритма и процедуры являются этапы оценки и выбора потенциального поставщика.

Для комплексной оценки контрагента в области поставок предлагается использовать концепцию рейтинговой оценки, которая позволит отнести поставщиков к определенному классу или категории, определять и корректировать стратегию менеджмента в отношении деловой среды производственной организации.

Определение рейтинговой оценки предлагается осуществлять с использованием различных методов, которые можно представить в виде схемы (рис. 13).

Рисунок 12 – Алгоритм управления отношениями с поставщиками ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»

Рисунок 13 – Методы рейтинговых оценок поставщиков ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»

Можно предложить следующий универсальный набор факторов, позволяющий всесторонне и объективно оценивать поставщика:

• цена сырья и материалов;

• условия оплаты;

• удаленность поставщика от потребителя;

• предлагаемый ассортимент;

• длительность работы с поставщиком;

• финансовое состояние поставщика;

• условия транспортировки;

• возможность внеплановых поставок;

• фактическое выполнение договорных обязательств;

• состояние системы качества поставщика;

• качество поставляемой продукции по результатам входного контроля;

• качество сырья и материалов при применении на объектах (в производстве);

• оперативность реакции на претензии и эффективность принимаемых мер.

6. Еще одним важным шагом для улучшения работы ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» предлагается автоматизация закупочной деятельности.

Для автоматизации учета компании ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» лучше всего подходит специально разработанный программный продукт «Галактика ERP».

Эта программа позволяет организовать единое информационное пространство внутри предприятия и вести полноценный учет всех отраслей деятельности, учет закупок и запасов, бухгалтерский и налоговый учет, кадровый учет и учет заработной платы, бюджетирование.

В процессе автоматизации на предприятии обычно происходит переоценка работы всех отраслей, оптимизация взаимодействия отделов и выявление давно существующих проблем, которые негативно сказываются на работе компании.

Как показывает практика, в среднем окупаемость проекта автоматизации по внедрению системы «Галактика ERP» на крупном предприятии происходит за 12-18 месяцев, а на среднем - за 6-8 месяцев. При этом главными критериями успешности / неуспешности считаются автоматизация основных бизнес-процессов заказчика (достижение поставленных целей), выполнение запланированных сроков реализации и бюджета проекта. Так, 95%, реализованных корпорацией «Галактика» или ее партнерами, относятся к числу успешных: внедрение системы было проведено в установленные сроки с оговоренным бюджетом.

Внедрение ERP-системы «Галактика» на ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» позволит:

• сократить срок оборачиваемости оборотных средств на 12-25%;

• снизить уровень неликвидных запасов на складе на 20-40%;

• снизить расходы на материалы - в среднем на 5% и более;

• улучшить качество сервиса продаж - в среднем на 35-40% и более;

• повысить оперативность в работе бухгалтерско-финансовых служб – в среднем снизить дебиторскую задолженность на 18% и более;

• общее снижение затрат - до 20% от годового оборота предприятия.

3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию логистической системы предприятия

Проведем расчет экономической эффективности приобретения грузовых автомобилей (MAN F2000) для доставки необходимых товаров. Данное приобретение позволит существенно снизить расходы на наем перевозчиков и в свободное время можно сдавать приобретенные грузовики в аренду.

Исходные данные для формирования финансовой модели инвестиционного проекта «Приобретение грузовиков» приведены в табл. 14.

Таблица 14 - Исходные данные для формирования финансовой модели инвестиционного проекта «Приобретение грузовиков»

Рассмотрим более подробно статьи доходов и расходов предложенного инвестиционного проекта:

• запланированные доходы в размере 7800,0 тыс.руб. в год – это суммы затрат ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» на найм сторонних перевозчиков за 2016 год;

• инвестиционные затраты – это стоимость закупки автотранспортных средств;

• сырье и материалы запланированы за первый год в размере 220,0 тыс.руб. – это усредненные данные затрат на топливо и расходные материалы, а также обслуживание транспортных средств;

• з/плата персонала с начислением определена с расчетом найма 8 водителей с размером з/платы 52136,0 руб. в месяц и начислением 166840, руб. в месяц.

В таблице 15 представлен расчет прибыли от предложенного проекта.

Таблица 15 - Расчет прибыли (руб.)

В таблице 16 приведен расчет денежных потоков от предложенного проекта «Приобретение грузовиков».

Характеристики

Список файлов ВКР