Антиплагиат (1192841), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Решение о расходах влияют на все аспектыдеятельности, а также обусловленные ими (зависимые). Нужно оцениватькомплекс мер финансового, товарного, маркетингового, производственногоплана с тем, чтобы согласовать потребности и проблемы производителей ипотребителей продукции во взаимодействии.Для совершенствования логистической системы ПАО«ТРАНСКОНТЕЙНЕР» нами предлагаются следующие мероприятия:1. В первую очередь предлагается внедрение системы АВС - учетарасходов ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР», которая создает новые возможности вуправлении предприятием.
В частности, актуальна и обоснована информация орасходах, рентабельность продуктов, клиентов и поставщиков, целых цепейпоставок, каналов дистрибуции, обслуживаемых территорий и т.д. могут бытьвесомыми основаниями для формирования и укрепления конкурентных51преимуществ за счет, во-первых, принятие соответствующих решений в сфереуровня обслуживания клиента, путем предоставления ему адекватной затратамкомбинации товаров и услуг, во-вторых, проектирование целевыхмотивационных систем сотрудничества с клиентами, которые гарантируют емуакцептованную рентабельность такого сотрудничества. Иначе говоря, те илииные характеристики отношений ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» с его клиентамивлияют на затратоемкость этих отношений (уровень логистических издержек), апотому должны быть учтены при проектировании рентабельностисотрудничества как со стороны 51 продаж, так и со стороны 51 потребления.Основными характеристиками, содержание которых существенно влияетна затратоемкость логистического обслуживания покупателей, являются:частота заказов;широта заказанного ассортимента;величина и стоимость реализованных поставок;регулярность и стабильность заказов;количество мест поставок продукции;реализации поставок;условия оплаты заказов;условия реализации срочных заказов;горизонт планирования поставок;содержание страховых запасов производителем;доступность видов транспорта;доступность промежуточного складирования.Использование только крайних (альтернативных) характеристик позволяетсоздать гипотетический профиль рентабельного и нерентабельного клиентаПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» (табл.
11).Очевидно, что представленные гипотетические профили рентабельного инерентабельного клиента содержат только качественные оценки. В своюочередь, важно владеть количественными оценками профиля клиента,52поскольку это даст возможность отследить причинно-следственную связь исоздать банк данных для формирования таких управленческих решений, чтобылюбой клиент был для ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» рентабельным.Поскольку существующая традиционная система учета не позволяет точноустановить рентабельность того или иного клиента, то очевидно, нетвозможности осуществлять дифференцированную ценовую политику иполитику обслуживания с тем, чтобы обеспечить рентабельность каждогоклиента - и большого (стратегического), и малого.
Следовательно, речь идет оцелесообразности нормирования логистических затрат в зависимости отакцептованного клиентом уровня обслуживания.Таблица 11 - Профиль рентабельного и нерентабельного клиента в сфередистрибуцииХарактеристика отношений клиента спроизводителемРентабельныйклиентНерентабеленклиентРазмер партии заказа Большая МалаяЧастота заказов Умеренная БольшаяВид продукции Стандартная НестандартнаяШирина ассортимента Умеренная БольшаяСтабильность спроса Высокая НизкаяРеализации поставок Длительный КраткоеТребования к условиям продажи Несущественные СущественныеОплата Своевременная ОтсроченоДоступность транспорта Высокая НизкаяРиск заказов Низкий ВысокийДолгосрочный график поставок Имеющийся ОтсутствуетСолидарное содержание запасов Имеющееся ОтсутствуетИтак, предлагаем методические положения по нормированиюлогистических затрат в системе обслуживания клиента, основанные наследующих принципах:высокий уровень логистического обслуживания требует сравнительнобольших логистических затрат и это обязательно должно отразиться на ценовыхпараметрах сделок купли-продажи;53лишние логистические расходы, которые не являются полезными дляклиентов, как и средства, связанные с риском, не должны отображаться наусловиях оплаты теми клиентами, деятельность которых нейтральна поотношению генерирования названных расходов;синергический эффект стратегического сотрудничества клиента спродавцом (долгосрочное планирование, прогнозируемый стабильный спрос,соблюдение графиков закупки, солидарное управления запасами, солидарнаяответственность за риски, участие в развитии изделий и т.д.) должен бытьнепосредственно учтен в условиях обслуживания и оплаты собственно этихклиентов;коррекция (регулирования) условий обслуживания и условий оплатыклиентами должна обладать прогнозируемым характером и отображаться наранней стадии формирования договорных отношений, с тем, чтобы непереводить объективные макроэкономические тенденции (например,инфляцию) в ранг форс-мажорных.Реализация представленных принципов осуществляется по данному нижеалгоритму:1.
Определение существенности и динамичности составляющихлогистических затрат, их структурирование на постоянные и переменные частии установление характера зависимости от уровня обслуживания клиента.2. Элиминирование влияния факторов макросреды и микросреды науровень составляющих логистических затрат.3. Идентификация влияния составляющих логистических затрат нарентабельность операционной деятельности.4. Расчет рентабельности клиентов на основе АВС-учета расходов.5. Концентрационный анализ рентабельности клиентов.6. Корректировка договорных отношений по условиям логистическогообслуживания и условий оплаты.В приложении А приведен алгоритм оценки рентабельности клиента ПАО«ТРАНСКОНТЕЙНЕР».542.
Дальнейшим важным шагом является создание в организационнойструктуре ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» службы логистики (Приложение Б).Система логистического менеджмента ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»должна включать такие подсистемы, как:управление логистической инфраструктурой;управление информационными технологиями в логистике;управление запасами товаров;управление логистическими затратами;управление складированием и транспортировкой.Каждая функция закрепляется за конкретным подразделением.
25Организационная структура управления компанией и выделения служб внутриобщей структуры управления 42 должны строиться 29 на основе процессавыполнения заказов клиента. При выделении функций в 25 пределахлогистической деятельности ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» важно, чтобы каждаяфункция была однородной с точки зрения количества и трудоемкости процедур. 53Эти функции имеют непосредственное отношение к процессу движения 53 товара,то есть входят в сферу компетенции логистической службы 53 ПАО«ТРАНСКОНТЕЙНЕР», но далеко не всегда бывает именно так и каждаяфункция выделяется в отдельное подразделение.
Например, на этапе заказатовара отслеживается 25 принятия заказа, 42 нахождение его на складе, напроизводстве; или размещения заказа у поставщика. Руководство 42 ПАО«ТРАНСКОНТЕЙНЕР» при рассмотрении процесса товародвижения 29 должнорассматривать, как правило, функции, 42 выполняемые службой логистикикомпании, 29 то есть только складирования и транспортировки. При этом соперационного контроля логистики выпадают функции обслуживания клиентови закупки товаров.
Совершенствование функций складирования, поставок итранспортировки не даст того потенциального улучшения, которое можно былобы получить, если бы все эти функции передать третьей стороне. 29 Необходимо 25комплексно рассмотреть управления различными логистическими функциями,начиная от закупок продукции до доставки товара клиентам. Все процедуры, 4355 43которые выполняются на всех этапах товародвижения, должны рассматриватьсяи управляться 43 одинаково и система управления движением товара должнасоответствовать формату ритейлера.3. Создание транспортного отдела ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР», которыйбудет осуществлять организацию и координацию бесперебойного обслуживанияпоставок автозапчастей и комплектующих для автомаркетов.Структура транспортного отдела ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»представлена на рис. 11.Рисунок 11 – Предлагаемая структура транспортного отдела ПАО«ТРАНСКОНТЕЙНЕл состав отдела будут входить:начальник отдела – 1 человек;диспетчер – 2 человека;техник-оператор – 1 человек;водитель – 3 человека;специалист по ремонту – 1 человек.Суммарные затраты на заработную плату работников транспортногоотдела представлены в табл.
12.Таблица 12 - Суммарные затраты в месяц на заработную плату работниковтранспортного отдела ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»No Должность Оклад, руб. Сумма, руб.1 Начальник отдела 65000 65000562 Диспетчер 48000 960003 Техник-оператор 46000 460004 Водитель 59000 1770005 Специалист по ремонту 60000 60000Итого 444000Следовательно, суммарные затраты на заработную плату в месяцсоставляют 444000 руб.4. Следующим шагом для улучшения работы ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»предлагается приобрести грузовые автомобили (MAN F2000) для доставкинеобходимых 1 автозапчастей и комплектующих.Данное приобретение позволит существенно снизить расходы на наемперевозчиков и в свободное время можно сдавать приобретенные грузовики варенду.
1Также эффективность данного предложения состоит в том, что с помощьюсвоего транспортного отдела и оборудования, ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»предупреждает возможные срывы поставок товара поставщиками, и какследствие не теряет своей репутации, поскольку вовремя получив товар,вовремя передаст из заказчику.5. Следующим шагом для улучшения работы ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР»предлагается совершенствование поиска и выбора поставщиков автозапчастей.Так, кроме предложенной усовершенствованной схемы процесса выборапоставщиков ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР», предлагается следующий алгоритмуправления отношениями с поставщиками ПАО «ТРАНСКОНТЕЙНЕР» (рис.12).Центральными и наиболее значимыми этапами представленногоалгоритма и 18 процедуры являются этапы оценки и выбора потенциальногопоставщика.
18Для комплексной оценки контрагента в области поставок 24 предлагаетсяиспользовать концепцию рейтинговой оценки, которая позволит отнестипоставщиков к определенному классу или категории, определять и 1857корректировать стратегию менеджмента в отношении деловой средыпроизводственной организации. 18Определение рейтинговой оценки 18 предлагается осуществлять сиспользованием различных методов, которые можно представить в виде схемы(рис.
13). 1858 18Рисунок 12 – Алгоритм управления отношениями с поставщиками ПАО«ТРАНСКОНТЕЙНЕР»Рисунок 13 – Методы рейтинговых оценок поставщиков ПАО«ТРАНСКОНТЕЙНЕР»Можно предложить следующий универсальный набор факторов,позволяющий всесторонне и объективно оценивать поставщика: 1859цена сырья и материалов;условия оплаты;удаленность поставщика от потребителя;предлагаемый ассортимент;длительность работы с поставщиком;финансовое состояние поставщика;условия транспортировки;возможность внеплановых поставок;фактическое выполнение договорных обязательств;состояние системы качества поставщика;качество поставляемой продукции по результатам входного контроля;качество сырья и материалов при применении на объектах (впроизводстве);оперативность реакции на претензии и эффективность принимаемых мер.6.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
