Влияние организационной культуры на конкурентоспособность бизнеса (1192784), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Совершенствование организационной культуры является одним из способов эффективного воздействия на членов организации, является необходимым инструментом управления организационным поведением. Ключевую роль в этом процессе играет руководящий состав организации, от его действий и поведения, от его отношения к другим членам организации зависит социально-психологическая обстановка в организации, которая в течение определенного времени превращается в данность и кристаллизируется в виде ценностей и норм. Важно еще отметить то, что руководящий состав организации будет выступать в роли творца ценностей только тогда когда он будет совмещать формальное положение и сохранять позицию лидера как формального так и неформального т.е большинство членов организации должны признавать безусловное лидерство руководящего состава, относиться к нему с уважением и доверием. При заданном условии, внедрение норм и ценностей не будет вызывать отторжение со стороны остальных членов организации, что является важным фактором сбалансированности организации, её высокой предрасположенности к нововведениям. Менеджмент организации определяет правила поведения в организации, регламентирует, создает и определяет действующие нормы, ценности и стандарты поведения. Только при таком условии организация будет в состоянии успешно функционировать, трансформироваться в соответствии с новыми, постоянно возникающими, потребностями социального окружения, и идти в ногу со временем.

Таким образом, обобщая можно отметить следующее.

Организационная культура помогает решать задачи позиционирования, координации, мотивации, и даже определенного принуждения работников к выполнению своих обязанностей. Однако развитая культура организации позволяет заменять методы принуждения другими ценностями, как, например, самоопределение, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромисс, децентрализация.

Результаты работы любой фирмы связаны, в том числе, и с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом - достижению наивысших результатов, в третьем - ведет к банкротству.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками.

Организация добивается успеха в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Вывод: Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками.

Организация добивается успеха в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

3.2 Стратегические аспекты влияния организационной культуры

Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию.

Таким образом, стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия. Стратегические проблемы не всегда могут быть устранены (особенно сущностные проблемы) и именно поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегий фирмы.

Организационные возможности предприятия, такие, как структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая «команда», в любой ситуации могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия.

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

• внутренний подход — определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

• внешний — определение на основе сравнения с конкурентами;
• нормативный — как должно быть (по мнению экспертов, консультантов)

Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конку рентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание индивидуальности предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (Рисунок. 18).

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

•не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

•неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды».

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия... представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние».

Такие отличительные свойства, создающие конкурентные преимущества, обычно принято связывать с понятием «нематериальные активы». Их далеко не всегда можно измерить и оценить в деньгах, но их наличие при всем этом крайне важно для инвесторов. Необходимость создания, развития и «предъявления» на рынке нематериальных активов породило так называемую «ресурсную теорию фирмы», смысл которой состоит в том, что менеджеры должны уметь так использовать свои ресурсы, чтобы максимизировать нематериальные активы компании.

Рисунок 18 .Нематериальные активы и ресурсная теория фирмы

Обобщая, можно выделить следующие источники развития нематериальных активов(Рисунок.19):

Рисунок 19. Источники развития нематериальных активов.

1. Стратегические активы. Источниками таких активов является прежде всего наличие у компании «устремленности в будущее» и амбициозных (в хорошем смысле) рыночных целей. Уже отмечалось, что будущее определяется тем, что делается (или не делается) в компании сегодня. Выявление возможностей и умение их использовать служат основой улучшения рыночных позиций для любого бизнеса.

2. Материальные активы. На самом деле их наличие или отсутствие само по себе определенно влияет на деятельность компании. Но здесь имеется в виду другое — насколько они соответствуют стратегическим устремлениям компании и не станут ли со временем «ограничителями» ее развития или просто ненужным балластом.

3. Технологии как активы. Способность «в эпоху перемен» создавать или приобретать нужные технологии, решительно отказываться от устаревшего, быстро меняться является убедительным, хотя и косвенным, параметром, определяющим инвестиционную привлекательность.

4. Репутация как активы. Японцы говорят, что существует только одна возможность произвести хорошее первое впечатление и второй не будет никогда. Поэтому хорошая репутация — это всегда конкурентоспособная позиция в переговорах.

5. Человеческие ресурсы. На самом деле ни одна организация не сможет сделать больше того, на что способны люди, в нее входящие. Можно при желании увидеть две противоречивые тенденции — с одной стороны, возникают и «отмирают» целые отрасли, людям приходится менять род занятий не один раз в жизни, чего не было ранее. С другой стороны, неуклонно возрастает значение знаний и способности к их созданию и аккумулированию. Выражение «управление персоналом» в конкурентной среде надо понимать однозначно — это управление созданием и развитием «ключевых компетенций».

6. Организация и культура. Культура организации — это прежде всего существующие в ней принципы выработки и исполнения управленческих решений, а также система ценностей, на которых это основывается. Культура организации может быть как функциональной («работающей» на достижение ее целей), так и дисфункциональной [35,с.19].

Культура организации — это система общих и укоренившихся в ней норм, принципов и ценностей, иными словами то, чем реально живут люди. Главное при оценке организационной культуры — то, что происходит на уровне поведения людей.

Чем сильнее выражена организационная культура, тем меньше организация нуждается в наставлениях, тотальном контроле, организационных схемах, процедурах и правилах. Она как бы проявляет основополагающие цели и ценности, а раз так — персонал всегда знает, что необходимо делать в том или ином случае.

Организация как механизм имеет культуру. Организация как организм и есть культура.

Культуру можно считать функциональной, если она ориентирована на клиентов, персонал, качество, и дисфункциональной, если преобладают групповые интересы, формальные результаты, культ цифры и т.п.

Корпоративная культура тесно связана и с имиджем предприятия (Рисунок. 20).

Рисунок 20. Связь имиджа и корпоративной культуры

В 1983 г. в США были проведены обширные исследования влияния организационной культуры на рост предприятий. Было обследовано 1200 фирм с численностью работающих в 2,5 млн. чел., и выявлены следующие закономерности (таблица. 2).

Таблица 2 - Закономерности влияния организационной культуры на рост предприятия.

Таким образом, можно сказать, что характерным признаком быстрорастущих предприятий является функциональная организационная культура. преуспевающие предприятия обычно отличаются явной ориентацией на ценности.

Характеристики

Список файлов ВКР