Влияние организационной культуры на конкурентоспособность бизнеса (1192784), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

а) ориентироваться на запросы потребителей;

б) убедиться в том, что достигнутые конкурентные, преимущества воспринимаются потребителями.

Последнее требуется для того, чтобы избежать ситуации, когда фирма считает себя известной на рынке, не тратит средств на рекламу, а на самом деле потребители не имеют достаточной информации о ней и ее продукции.

Конкурентные преимущества можно объединить в две группы: преимущества высокого ранга и преимущества низкого ранга.

Преимущества высокого ранга связаны с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентами, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанном на использовании современных технологий, современным менеджментом, долговременными отношениями с покупателями и т.д. Конкурентные преимущества этой группы характеризуются более длительным периодом активного использования и позволяют достигать более высокой прибыльности[26,с.51].

Особое место среди преимуществ высокого ранга занимают инновации. Для удержания фирмой лидирующего положения на рынке за счет использования инноваций необходимо обеспечить невозможность (сложность) их возможного повторения конкурентами, значительное качественное превосходство. Постоянно осуществляемый инновационный процесс позволяет фирме переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга, а также увеличивать их количество и уровень.

Преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и не столь устойчивы.

Выше мы отмечали, что, рассматривая конкурентные стратегии, обеспечивающие конкурентное преимущество фирмы, М. Портер выделяет две основные:

а) способность фирмы разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими затратами, чем у конкурента (стратегия низких издержек);

б) способность обеспечить покупателя товаром с лучшим набором потребительских свойств, чем у конкурента, при приемлемых ценах (стратегия дифференциации товаров). Рассмотрим эти стратегии более подробно.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги, а следовательно, и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Основная цель стратегии лидерства в издержках заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Данная стратегия означает, что фирма способна разрабатывать, производить и продавать аналогичные товары более эффективно, чем конкуренты. Одновременно возможны и другие варианты:

• продукция фирмы может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов;

• продукция фирмы может продаваться по текущим рыночным ценам, но фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт[27,с.9].

Лидерство в издержках -- агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства, требует обеспечения жесткого контроля всех видов расходов. Другими словами, это «внутренняя стратегия», или «стратегия операционной эффективности».

Для ее реализации необходимы следующие рыночные условия(Рисунок13):

Рисунок 13. Рыночные условия реализации тратегии

Реализация данной стратегии связана с определенными рисками (опасностями), так как возможно:

• увеличение производства одного товара, игнорируя необходимость обновления продукции;

• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

• получение таких же преимуществ новыми конкурентами или последователями путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

• инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость;

• изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

• появление новых, более совершенных товаров.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, модификаций стандартного изделия[28,с.6].

Дифференциация продукции фирмы означает ее способность обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) товара для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Обычно выделяют несколько видов дифференциации: продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация -- это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного по более высокому (по сравнению с конкурентами) уровню услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию обычно предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Для реализации стратегии дифференциации продукции фирмы необходимые следующие рыночные условия (Рисунок14):

Рисунок 14. Для реализации стратегии дифференциации продукции фирмы необходимые следующие рыночные условия

При реализации фирмой стратегии дифференциации необходимо учитывать следующие Риски (опасности):

• дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

• фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;

• имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;

• фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.

Дифференцированный продукт, как правило, имеет большую цену, что является платой за создание специализированной потребительной стоимости.

Такое достаточно традиционное деление основных стратегий формирования конкурентных преимуществ фирмы: на основе меньших издержек и дифференциации товара — не охватывает весь спектр факторов обеспечения конкурентоспособности, таких, как технологические возможности фирмы, создание преимуществ системы товародвижения, повышение уровня сервиса, эффективности коммуникационной политики и др.

Любая фирма на практике должна выработать свою стратегию в соответствии с направлением формирования конкурентных преимуществ и имеющимися ресурсами.

Конкурентные стратегии часто в той или иной мере сочетаются между собой. Поэтому в конкурентных стратегиях необходимо выделить особое направление обеспечения конкурентоспособности: стратегию формирования конкурентных преимуществ за счет интеграции конкурентных стратегий.

С учетом особенностей динамики развития современных мировых рынков в качестве самостоятельной конкурентной стратегии необходимо особо выделить стратегию фирмы-инноватора, представляющую собой формирование конкурентных преимуществ за счет раннего выхода на рынок, т.е. фирма первая предлагает на рынке оригинальный товар (услугу), что может обеспечить длительное устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли, быстрый рост фирмы.

Для успеха фирмы-инноваторы должны имеет высококвалифицированный персонал, достаточные ресурсы, в том числе финансовые, для создания и выведения новинок на рынок.

Преимущество раннего выхода может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и методами сбыта, маркетинга.

Для успеха реализации стратегии фирмой-инноватором необходимо наличие рыночных условий:

•отсутствие аналогов продукции;

•наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки. Реализация стратегии связана со следующими рисками (опасностями):

•необходимостью больших затрат;

•высоким коммерческим риском, связанным с созданием и выведением на рынок новых товаров;

•опасностью быстрой имитации и освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами;

•отсутствием готовности рынка воспринимать предлагаемые новинки;

•отсутствием адекватных каналов распределения новой продукции [29,с.5].

По концепции автора, главным в обеспечении конкурентоспособности любых объектов как первого условия достижения высоких конечных результатов (прибыльности, устойчивости, комплексности развития, качества жизни) является повышение качества управления. Как уже было отмечено, качество управления можно повысить путем применения инструментов конкурентоспособной экономики, т.е. анализа механизмов действия экономических законов и законов организации, соблюдения научных подходов и принципов, применения современных методов и моделей.

Исходя из этой концепции управления конкурентоспособностью и рассмотренных ранее принципов управления другими объектами, управление конкурентоспособностью товаров и организации можно осуществлять на основе соблюдения следующих принципов:

1)анализа механизма действия экономических законов (закона спроса и предложения, возвышения потребностей человека, эффекта масштаба, конкуренции, экономии времени, убывающей доходности и др.);

2)анализа механизма действия законов организации структур и процессов(закона композиции для построения дерева целей, законов пропорциональности, синергии, самосохранения, развития и др.);

3)соблюдения требований совокупности научных подходов к управлению (прежде всего, системного, комплексного, маркетингового, функционального, глобального, поведенческого, структурного, воспроизводственного);

4)управления различными объектами;

5)ориентации на конкретные рынки и потребности;

6)применения современных информационных технологий для системной и комплексной автоматизации управления;

7)применения современных методов анализа, прогнозирования, нормирования, оптимизации (например, системного анализа, функционально-стоимостного анализа, динамического программирования);

8)ориентации на количественные методы оценки, контроля и оперативного управления конкурентоспособностью;

9)экономические и управленческие факторы функционирования организации не должны входить в формулу оценки конкурентоспособности организации, так как управленческие факторы служат условием обеспечения конкурентоспособности, а экономические – результатом качества управления конкурентоспособностью объекта (при хорошей работе конкурентоспособность повысится, при плохой – снизится);

10)конструкция или структура формул (моделей) для оценки конкурентоспособности объектов должна учитывать весомость входящих в них факторов (показателей, аргументов);

11)включаемые в формулу (модель) факторы (показатели) преимущественно должны быть удельными или относительными;

12)в систему управления конкурентоспособностью объектов должны быть включены стратегический маркетинг (первая общая функция), стимулирование и регулирование (последняя общая функция, устанавливающая обратную связь потребителей и внешней среды с разработчиками и изготовителями товаров), а также общие функции по планированию, организации процессов, учету и контролю выполнения планов и оперативных заданий[30,с.22].

Перечисленный набор принципов управления конкурентоспособностью товаров и организации является примерным, но без их соблюдения невозможно обеспечить конкурентоспособность. Исходя из конкретной ситуации организация может дополнить и уточнить этот набор принципов.

"Позвоночником» управления любым объектом является управленческое решение. Поскольку конкурентоспособность Китай продолжает снижаться и главными факторами ее повышения становятся повышение конкурентоспособности институциональной среды, высшего образования и науки, то для рационального использования средств на решение этих проблем целесообразно углубить и повысить точность процессов управления путем увеличения количества уровней функций управления. Функции управления по сложным объектам целесообразно подразделять на специфические, общие и всеобщие.

Специфические функции управления направлены на оказание отделами и службами организации практических услуг субъектам, занятым непосредственно производством продукции.

К специфическим функциям, выполняемым по стадиям жизненного цикла объекта, звеньям производственного процесса или проблемам по организации в целом, следует относить: обеспечение производства (правовое, нормативно-методическое, ресурсное, информационное, социальное, безопасности), обучение управление персоналом, психология управления, маркетинг, инновации, инвестиции, финансы, учет и аудит, управление качеством, ресурсосбережение, комплексное развитие, охрана окружающей среды, сервис потребителей и др.

По каждой специфической функции субъекты управления выполняют общие функции, в которые необходимо включать следующие(Рисунок15):

Рисунок 15. Общие функции, в которые необходимо включать следующие

Характеристики

Список файлов ВКР