Влияние мотивационного процесса на формирование организационной культуры предприятия (1192755), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Культура организации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые, внешние факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка, и элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они вытекают закономерно из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник фирмы должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям[9].

С точки зрения менеджеров, социологов и консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы включают в себя:

1. Предназначение организации, ее «лицо» (лидерство в своей отрасли; высокий уровень технологии; высшее качество; преданность духу профессии; новаторство и др.);

2. Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

3. Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб, в общем – иерархия организации);

4. Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

5. Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

6. Стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

7. Организация работы и дисциплина (гибкость в изменении ролей; добровольная или принудительная дисциплина; использование новых форм организации работы и др.);

8. Распространение и обмен информацией (легкость обмена информацией; информированность сотрудников);

9. Процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

10. Характер контактов (предпочтение форме контакта: личным или письменным контактам; степень жесткости в использовании установившихся каналов служебного общения; значение формальных аспектов; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

11. Характер социализации (существующие барьеры; особые условия общения; кто с кем общается во время и после работы);

12. Пути разрешения конфликтов (предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций, желание избежать конфликта и идти на компромисс);

13. Оценка эффективности работы (какова она: реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Условия возникновения и функционирования организационной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитивное самовосприятие»1.

1. Базисом организационной культуры являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев. В ходе исследования выявлено, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Механистический подход к управлению организацией сменяется корпоративным регулированием на идейно-культурной основе.

2. Социально-психологическим содержанием становления внутриорганизационной организационной культуры выступают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивает организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.

3. Важнейшим фактором эффективной организационной культуры является вовлеченность сотрудников — привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности. Миссия организации, являясь вербализированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации – это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руководством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.

4. Эффективность принятия управленческих решений, связанных с трансформированием внутриорганизационного климата, равно как и эффективность их последующей реализации в процессе управления предприятием напрямую зависит от того, насколько ясной и достоверной информацией располагает субъект управления. Важность анализа данных, полученных в ходе исследования социально-психологической среды организации, подразумевает разделение анализа субъективных показателей организационной культуры на относительный, дифференцированный и комплексный этапы. На основании данных, полученных в результате всех трех этапов, создается почва для стратегических и оперативных изменений в организационной культуре предприятия.

5. Мотивация и демотивация сотрудников, как побудители поведения, являются одними из самых важных параметров в измерении эффективности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подразумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, а внешняя — получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Выявлено, что в случае развития внутрикорпоративных отношений демотивация является неизбежностью; поэтому социальной задачей руководства компании является выявление демотивации и применение контрмер, минимизирующих ее негативные последствия.

Далее, в следующей главе, необходимо подробно рассмотреть один из самых важных факторов в формировании организационной культуры – мотивация персонала и как он влияет на формирование организационной культуры предприятия.

1.3 Мотивация как главный механизм в формировании организационной культуры предприятия

Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [6]. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Однако важно помнить, что для наибольшей эффективности и результативности необходимо грамотно определять потребности и побуждения работников, а также направлять их поведение, мотивируя тем самым сотрудников к выполнению поставленных целей и задач, что, в конечном счете, направлено на достижение миссии, высшей цели организации.

Мотивация является частью организационной культуры. И как правило эти два понятия имеют взаимозависимость.

Чтобы понять, как мотивация влияет на организационную культуру предприятия, необходимо обратить внимание на рисунок 1.

Организационная культура

Мотивация персонала

Влияние

Рисунок 1. – Влияние мотивации и организационной культуры

Если говорить о взаимосвязи и влиянии мотивации на организационную культуру, то стоит выделить, что посредством выстраивания ценностных ориентиров, которые выступают основой любой мотивации, формируется и развивается организационная культура [7]. В свою очередь, также важно отметить и о влиянии культуры организации на мотивацию сотрудников: ведь именно она выступает главным средством гармонизации интересов работников. Всё вышесказанное говорит о значимости организационной культуры в системе трудовой деятельности работников на современной этапе развития бизнеса. Сотрудник будет чувствует себя вовлеченным тогда, когда он отождествляет себя с организацией и испытывает некую эмоциональную связь с компанией, коллективом, делом, за которое «болеет». Именно тогда работники способны и готовы активизировать свои действия в стремлении достижения общей поставленной цели организации [8].

Кроме того, результативная мотивация работников положительно влияет на удовлетворённость трудом, что способствует как благополучию и стабильности сотрудников, так и развитию организационной культуры и организации в целом. В организации мотивация формируется, применяется и развивается в следующих формах:

1.Воспитание как формирование базовой системы мотивов поведения сотрудника адаптируемой к конкретной ситуации;

2. Инициирование как создание определённых условий для мотивов сотрудника организации;

3. Активизация как целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотиваций сотрудника;

4. Мотивирование как использование внутренних побуждений сотрудника организации, обусловивших его конкретное поведение [9].

Вышеназванные проявления конкретизируют разнообразие методов мотивации сотрудника в рамках существующей организационной культуры. В широком понимании вместе с ними к мотивации относят такие проявления организационной культуры как морально-психологический климат, корпоративные отношения, стиль поведения в коллективе и прочее [8].

Как правило, люди, работающие в организации (вне зависимости от её размера) стремятся к поддержанию благоприятного социально-психологического климата вокруг себя, налаживанию и сохранению хороших отношений с коллегами, участию в корпоративных мероприятиях, причастности ко всему, что происходит в компании. И HR- менеджер должен сделать так, чтобы это стремление к сопричастности не пропало, а наоборот, принесло организации выгоду [10]. И, прежде всего, в достижении этого чувства сопричастности, необходимо соблюдение следующих принципов:

Во-первых, организация (в лице руководства, HR-менеджеров и «сторожил» компании) должна помогать новичкам адаптироваться к условиям труда, организационным нормам и правилам, традициям и ценностям, передавать корпоративный опыт и знания, вне зависимости от стажа работы, национальности или вероисповедания нового сотрудника, если он принят на работу и изъявляет искреннее желание статья частью организации.

Во-вторых, руководство организации и HR-менеджеры должны найти способ соотнести цели и задачи организации с личными целями и задачами сотрудников, выстроить такую систему мотивации и стимулирования труда, которая максимально совпадала с потребностями сотрудников организации, тем самым укрепляя её организационную культуру изнутри.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что данные явления, а именно мотивация и организационная культура имеют общую основу: они охватывают цели, ценности, нормы и правила, от чего, в свою очередь, зависит эффективность не только деятельности отдельно взятого работника, но и, несомненно, успешность организации в целом.

Также можно сказать, что мотивация непосредственно является главным механизмом в формировании организационной культуры. Поэтому начальству каждой компании необходимо выстраивать четкую систему мотивации персонала, так как именно правильная мотивация персонала создаст комфортную и трудоспособную обстановку в коллективе, которая в последующем принесет предприятию высокие показатели в их основной деятельности.

Необходимо отметить, что организационная культура несет социальный и моральный подтекст. Поэтому при формировании организационной культуры, будет задействована в основном нематериальная либо материальная (не денежная) мотивация, которая основывается на всевозможных социальных мероприятиях или поощрениях, при которых личность будет ощущать собственную защищенность и заботу о ней. С помощью таких факторов у работников будет формироваться приверженность к своей компании.

Материальная мотивация (денежная), как правило, не может сформировать у человека большой любви к своему труду и к компании, так как в данном случае единственным результатом от своей деятельности будет финансовое вознаграждение, а значит, она не сможет повлиять на формирование организационной культуры.

Характеристики

Список файлов ВКР