ВКР Попова (1192740), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Таблица 11 - Динамика движения трудовых ресурсов

Приведенные данные в таблице 11 показывают, что коллектив ООО «Евростом» ежегодно обновляется примерно на 11%, что является низким показателем текучести персонала.

Эта тенденция не оказывает никакого влияния на работу коллектива и психологический климат так как текучесть составляют должности медицинских сестер – вспомогательный персонал.

2.3 Исследование элементов организационной культуры

Исходя из анализа рассматриваемой организации, можно придти к выводу, что корпоративная культура ООО «Евростом» находится на средней уровне.

В организации отсутствует должностное лицо которое занималось бы управлением и мотивацией персонала, а так же отсутствует корпоративном кодексе компании.

Корпоративный кодекс – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. т созданию уникальной корпоративной культуры.

Основной причиной необходимости создания корпоративного кодекса в компании ООО «Евростом» является необходимость общей «философия» которая бы в свою очередь поспособствовала сплочению коллектива, задавая общие для всех правила поведения в организации.

Несмотря на то, что у рассматриваемой организации отсутствует корпоративный кодекс, тем не менее, внимание отведено трем составляющий любой организационной культуры, таким как:

• миссия, ценности компании;

• Негласный сводом правил корпоративной этики;

Наибольшее значение для проведения исследования корпоративной культуры имеет первый блок – миссия, ценности организации.

Так, по модели структуры корпоративной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами корпоративной этики.

К артефактам культуры можно отнести:

• нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации

• этика телефонных переговоров;

• дресс-код для различных категорий работников, корпоративный стиль (цвет, логотип, дизайн и т.д.).

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия. Так, в своей деятельности компания «Евростом» придерживается миссии, которая состоит в следующем: «Пропаганда и применение максимально щадящих методов и технологий лечения, использование всех прогрессивных инноваций в стоматологии, максимально бережное и щадящее, взвешенное и продуманное отношение к пациенту».

Главная ценность организации – это пациенты. Для обеспечения качественного лечения и обслуживания пациентов у сотрудников организации наиболее ценными качества являются профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач.

Базовые представления о культуре предприятия ООО «Евростом» можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

• Корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;

• Подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;

• Деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;

Диагностика корпоративной культуры предприятия ООО «Евростом» проводилась с помощью методики Д.Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (См. прил. 1). В результате анкетирования мы получили индексы, присущие факторам параметров культуры.

Результаты расчета индексов для факторов корпоративной культуры представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Результаты анкетирования отражены на рисунке 7, который наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры в исследуемой организации по мнению сотрудников.

Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы. В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников, в первую очередь, стоит на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Рисунок 7 – Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в компании процесс постановки общих целей. В свою очередь, внимание также уделяется и стратегическому планированию.

Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации. Однако, мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников, что является существенным недостатком существующей корпоративной культуры.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее – ориентации на изменения.

Исходя из полученных данных видно, что в компании «Евростом» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что имеющиеся негласные элементы организационной культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее и изменчивость организации. Несомненно, такое сочетание позволяет компании удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты и завоёвывать новых пациентов.

Таким образом, в предприятии «Евростом» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

• Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в компании «Евростом» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.

• Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.

• Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.

Так же, для выявления уровня организационной культуры и мотивационного климата ООО «Евростом», была проведена оценка уровня удовлетворенности трудом сотрудников данной организации.

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО «Евростом» состояла из трех этапов:

• разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

• проведение анкетирования;

• анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

На первом этапе, составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. В ходе предварительной аналитической работы было выделено 15 факторов мотивации персонала

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

• совершенно удовлетворен;

• удовлетворен;

• затрудняюсь ответить;

• не удовлетворен;

• совершенно не удовлетворен.

ООО "Евростом» относится к небольшим предприятиям, поэтому на втором этапе не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники.

Тратим этапом является математическое обоснование проведённого анкетирования. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

• совершенно удовлетворен (+1,0);

• удовлетворен (+0,5);

• не удовлетворен (-0,5);

• совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

(1)

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов, объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор не учитывается.

Воспользовавшись таблицей 12, можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 13. Интерпретация числовых значений (Iуд)

Результаты анкетирования уровня удовлетворенности факторами труда представлены ниже в таблице 14.

Таблица 14 – Результаты анализа анкетирования

Конец таблицы

Данные таблицы 14 показывают, что высокий уровень удовлетворённости получили 5 факторов, средний уровень удовлетворённости – 7 факторов, и низкий уровень удовлетворённости получили 2 фактора, такие как график работы, система премирования, что составило 13%.

Характеристики

Список файлов ВКР