Жалимова636329945948997318 (1192739), страница 13
Текст из файла (страница 13)
47Исходя из вышеперечисленного, можно сделать следующие выводы:1. Мотивация — побуждение людей к деятельности во имя достиженияопределенных целей с опорой на внутренние потребности работника, системы,к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворениюличных потребностей и достижению личных и коллективных целей.Стимулирование — создание таких внешних условий воздействия на работника,организационные системы, которые побуждают или вынуждают их действоватьв установленном, заданном режиме для достижения поставленных целей. Людив 26 силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний,ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов) постоянно находятся всостоянии мотивационного выбора между ценностью 26 предстоящих действий изатратами на их реализацию.2.
В зависимости от ситуации, типов субъектов и решаемых задач впрактике управления формируются различные модели мотивационногоуправления. 26 Несмотря на некоторые различия в содержании, данные моделиимеют общие принципы: ориентация на клиента, непрерывные изменения,открытое признание проблем, прозрачное ведение бизнеса, создание рабочихкоманд, управление проектами при помощи межфункциональных команд,формирование поддерживающих гармоничных и толерантных отношений средивсех участников проекта, поддержка самодисциплины каждого участника,информированность, делегирование полномочий.3.
Помимо материального стимулирования или возможностейиндивидуального продвижения существуют другие направления, делающиемотивацию более эффективной, а ее результаты — менее подверженнымивлиянию изменений внешней среды. Среди них — мотивирующая оценкасотрудников, развитие навыков самомотивации, непрерывное обучение.3.2 26 Эффективность предложенных мероприятий66Разрабатывая меры влияния на организационную культуру, основываютсяиз главных принципов ее образования. Индикаторами важных изменений ворганизационной культуре служат повышение текучести и абсентеизма,уменьшение производительности, происхождение конфликтов работников садминистрацией, организации с государственными органами 22 и т.п.
[6,c.234].В следствие анализа организационной культуры могут быть 22 обнаруженыследующие, стратегически важные критические ситуации, когдаорганизационная культура не 22 подходит функциям структурных подразделений, 22функциональной или морфологической сути предприятия, структуреуправления, стадии формирования компании, стратегии предприятия. Любая изкритических ситуаций замышляет личный подход, трудный рядскоординированных выводов и решений.Положительный результат предприятия рассчитывает на высокую степенькоммуникабельности и организационной культуры.
Для того, чтобы добитьсяэтого, определяют нижеследующие подходы:- игнорируется культура, мешающая эффективной реализации намеченнойстратегии;- система управления приспосабливается под действующую ворганизации культуру. Данный подход создан на признание существующихбарьеров, реализуемых культурой для исполнения нужной стратегии, ивыработки альтернатив по «обходу» данных помех без внесения основательныхперемен саму стратегию делается попытка изменить культуру в соотношении сданной стратегией;- стратегия приспосабливается под нынешнюю культуру.Руководство компании ООО «Вавилон» может влиять на формированиекультуры двумя способами [4,c.68].
Первый способ изображается как оценкасверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов предприятия.Это предполагает присутствие искренних личных обязательств относительноценностям, в которые он верит. 97 Использование второго способа начинается с 97низких уровней компании. Менеджеры ООО «Вавилон» обязаны следить за67всей компанией, что в ней делается, стремясь при этом шаг за шагом влиять накультуру предприятия, используя инструмент оценки организационнойкультуры (OCAI). 22 Этот инструмент преследует цель 22 эффективной и точнойдиагностики как раз тех главных аспектов предприятия, которыепредопределяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI 22 необходим дляоценки шести 22 главных измерений организационной культуры. 22 Сделав оценку,руководство получит картину того, как работает компания и какими ценностямиона обладает.Так как культура данного предприятия неосмысленна ее носителями, то умногих работников начинаются сложные времена, когда они 22 пробуютидентифицировать или описать культуру 22 своего предприятия, не говоря уже отом, чтобы 22 пытаться самому ее обдуманно реформировать.
Появляетсясобственно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI вероятно окажетсяпредпочтительно выгодным. Он способствует обнаружению или хотя быповерхностно отображению тех аспектов культуры, которые другим способомне были бы идентифицированы или четко отмечены членами предприятия.OCAI дает возможность менеджеру или вероятному агенту по преобразованиюсказать членам предприятия нижеследующее:Это инструмент, который предназначен для идентификации ключевыххарактеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, 22которые показывают, кто мы такие и каков наш подход к 22 тяжелыморганизационным задачам. Данный инструмент помогает определить, где нашакомпания находится сейчас, и понять, к чему мы должны ее привести. Мыможем использовать OCAI в качестве части систематического технологическогоприема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду впериод проведения исследования.
Он поможет нам также сформулироватьповестку дня наших действий. 22Данная методика заключается в шести шагах приема, следование которымпоможет составить план и осуществить действия по улучшениюорганизационной культуры. Миссия названных шести шагов заключается в том,68чтобы ускорить привлечение людей в дело преобразования культуры, свести кминимуму их сопротивление, растолковать всем заинтересованным лицам,какими именно будут акценты новой культуры, 64 прояснить, что же останется в 64компании неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, 64исполнение которых с самого начала 22 коснется движущих сил культурныхизменений.Шаг 1.
Диагноз 22 настоящего положения и достижение консенсуса:Во-первых, 22 следует наметить главных специалистов в области растущихпредставлений об организационной культуре в общем. Им необходимо личносделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, 22 нужно собрать этихлюдей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру 22предприятия.
Важно получить мнение тех лиц, которые могут 22 вообразить себекомпанию иной, чем другие.Если число людей, привлеченных к реализации оценки, высоко, следуетразделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа 22 сделаласовместную диаграмму культуры. Преимущественно важно рассмотретьпричины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценкекультуры 64 предприятия.После этого каждая подгруппа добивается консенсуса в обозначениипрофиля настоящей организационной культуры, их представителей 22 нужнособрать и построить общий согласованный профиль.Шаг 2. Диагноз и 22 приобретение консенсуса в познавании будущейкультуры предприятия.Второй шаг состоит из 22 воссоздания процедуры первого шага, но 22акцентируя внимание на преимущественной или желательной культуре.Обсуждение 22 настоящей культуры должно проводиться отдельно от 22рассмотрения преимущественной культуры так, чтобы оба обсуждения не 22оказали воздействие одно на другое.
22 Обсуждения лучше всего проводить повопросам, представляющим 64 большую ценность с точки зрения процесса вцелом. 2269Шаг 3. Осмысление результатовНа третьем этапе 22 улучшения организационной культуры строятсяпрофили настоящей и предпочтительной культуры и четко выявляютсяразличия. 22 Недостаток значительных различий не означает, что нет 22 нужды всерьезных изменениях. Незначительные сдвиги могут быть не менее важными,чем 64 значительные реорганизационные процедуры.
Более того, 64 даже самыемалые изменения в определенном типе культуры могут оказаться так же 22 тяжелоосуществимыми, как и большие. 64 Размер несоответствия между типами 64сегодняшней и избирательной культуры, предопределяемого графически, даетточное понятие, на каких вопросах необходимо сосредоточить внимание.Самый важный компонент этого шага заключается в поиске специалистов,которые могут обеспечить успешность в преобразованиях культуры.Шаг 4. Истории-иллюстрацииСамым 22 очевидным способом освещают и демонстрируюторганизационную культуру различного рода истории. То есть главные ценности,необходимая ориентация и правила поведения, определяющие новуюорганизационную культуру, обычно более четко доводятся до 100 вниманияперсонала с помощью рассказов о поведении рабочих, располагающих этимикачествами. Уроки 22 достойного поведения в новой культуре, которые 22 персонализвлекают из часто услышанных историй, живо и определенно запечатлевают вих памяти желаемые ценности, нормы поведения, моральные принципы.Шаг 5.
Стратегические действияПятый шаг направлен на выбор конкретных действий, служащих дляускорения перемен. По мере свершения консенсуса команде необходимоустановить, что нужно привести в движение, что приостановить, чему датьвозможность продолжаться, чтобы настал процесс изменения культуры. 100 Инымисловами, на этом шаге 100 необходимо точно установить действия и поведение,которые будут взяты на вооружение как составная часть 22 развития культуры.Шаг 6. План реализации 22Последний шаг заключается в разработке плана исполнения,70дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. 22 Именно онстанет началом процесса 22 модернизации организационной культуры.
Следуетустановить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начатьделать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим врезультате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5.Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получатосновную долю внимания, может быть не более пяти.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
