Влияние мотивационного процесса на формирование организационной культуры предприятия (1192738), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

1. Мотивация — побуждение людей к деятельности во имя достижения определенных целей с опорой на внутренние потребности работника, системы, к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению личных потребностей и достижению личных и коллективных целей. Стимулирование — создание таких внешних условий воздействия на работника, организационные системы, которые побуждают или вынуждают их действовать в установленном, заданном режиме для достижения поставленных целей. Люди в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов) постоянно находятся в состоянии мотивационного выбора между ценностью предстоящих действий и затратами на их реализацию.

2. В зависимости от ситуации, типов субъектов и решаемых задач в практике управления формируются различные модели мотивационного управления. Несмотря на некоторые различия в содержании, данные модели имеют общие принципы: ориентация на клиента, непрерывные изменения, открытое признание проблем, прозрачное ведение бизнеса, создание рабочих команд, управление проектами при помощи межфункциональных команд, формирование поддерживающих гармоничных и толерантных отношений среди всех участников проекта, поддержка самодисциплины каждого участника, информированность, делегирование полномочий.

3. Помимо материального стимулирования или возможностей индивидуального продвижения существуют другие направления, делающие мотивацию более эффективной, а ее результаты — менее подверженными влиянию изменений внешней среды. Среди них — мотивирующая оценка сотрудников, развитие навыков самомотивации, непрерывное обучение.

1. Эффективность предложенных мероприятий

Разрабатывая меры влияния на организационную культуру, основываются из главных принципов ее образования. Индикаторами важных изменений в организационной культуре служат повышение текучести и абсентеизма, уменьшение производительности, происхождение конфликтов работников с администрацией, организации с государственными органами и т.п. [6,c.234].

Вследствие анализа организационной культуры могут быть обнаружены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не подходит функциям структурных подразделений, функциональной или морфологической сути предприятия, структуре управления, стадии формирования компании, стратегии предприятия. Любая из критических ситуаций замышляет личный подход, трудный ряд скоординированных выводов и решений.

Положительный результат предприятия рассчитывает на высокую степень коммуникабельности и организационной культуры. Для того, чтобы добиться этого, определяют нижеследующие подходы:

- игнорируется культура, мешающая эффективной реализации намеченной стратегии;

- система управления приспосабливается под действующую в организации культуру. Данный подход создан на признание существующих барьеров, реализуемых культурой для исполнения нужной стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» данных помех без внесения основательных перемен саму стратегию делается попытка изменить культуру в соотношении с данной стратегией;

- стратегия приспосабливается под нынешнюю культуру.

Руководство компании ООО «Вавилон» может влиять на формирование культуры двумя способами [4,c.68]. Первый способ изображается как оценка сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов предприятия. Это предполагает присутствие искренних личных обязательств относительно ценностям, в которые он верит. Использование второго способа начинается с низких уровней компании. Менеджеры ООО «Вавилон» обязаны следить за всей компанией, что в ней делается, стремясь при этом шаг за шагом влиять на культуру предприятия, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Этот инструмент преследует цель эффективной и точной диагностики как раз тех главных аспектов предприятия, которые предопределяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI необходим для оценки шести главных измерений организационной культуры. Сделав оценку, руководство получит картину того, как работает компания и какими ценностями она обладает.

Так как культура данного предприятия неосмысленна ее носителями, то у многих работников начинаются сложные времена, когда они пробуют идентифицировать или описать культуру своего предприятия, не говоря уже о том, чтобы пытаться самому ее обдуманно реформировать. Появляется собственно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI вероятно окажется предпочтительно выгодным. Он способствует обнаружению или хотя бы поверхностно отображению тех аспектов культуры, которые другим способом не были бы идентифицированы или четко отмечены членами предприятия. OCAI дает возможность менеджеру или вероятному агенту по преобразованию сказать членам предприятия нижеследующее:

Это инструмент, который предназначен для идентификации ключевых характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, которые показывают, кто мы такие и каков наш подход к тяжелым организационным задачам. Данный инструмент помогает определить, где наша компания находится сейчас, и понять, к чему мы должны ее привести. Мы можем использовать OCAI в качестве части систематического технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий.

Данная методика заключается в шести шагах приема, следование которым поможет составить план и осуществить действия по улучшению организационной культуры. Миссия названных шести шагов заключается в том, чтобы ускорить привлечение людей в дело преобразования культуры, свести к минимуму их сопротивление, растолковать всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, прояснить, что же останется в компании неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, исполнение которых с самого начала коснется движущих сил культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз настоящего положения и достижение консенсуса:

Во-первых, следует наметить главных специалистов в области растущих представлений об организационной культуре в общем. Им необходимо лично сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, нужно собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру предприятия. Важно получить мнение тех лиц, которые могут вообразить себе компанию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к реализации оценки, высоко, следует разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа сделала совместную диаграмму культуры. Преимущественно важно рассмотреть причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры предприятия.

После этого каждая подгруппа добивается консенсуса в обозначении профиля настоящей организационной культуры, их представителей нужно собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и приобретение консенсуса в познавании будущей культуры предприятия.

Второй шаг состоит из воссоздания процедуры первого шага, но акцентируя внимание на преимущественной или желательной культуре. Обсуждение настоящей культуры должно проводиться отдельно от рассмотрения преимущественной культуры так, чтобы оба обсуждения не оказали воздействие одно на другое. Обсуждения лучше всего проводить по вопросам, представляющим большую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе улучшения организационной культуры строятся профили настоящей и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Недостаток значительных различий не означает, что нет нужды в серьезных изменениях. Незначительные сдвиги могут быть не менее важными, чем значительные реорганизационные процедуры. Более того, даже самые малые изменения в определенном типе культуры могут оказаться так же тяжело осуществимыми, как и большие. Размер несоответствия между типами сегодняшней и избирательной культуры, предопределяемого графически, дает точное понятие, на каких вопросах необходимо сосредоточить внимание.

Самый важный компонент этого шага заключается в поиске специалистов, которые могут обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым очевидным способом освещают и демонстрируют организационную культуру различного рода истории. То есть главные ценности, необходимая ориентация и правила поведения, определяющие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до внимания персонала с помощью рассказов о поведении рабочих, располагающих этими качествами. Уроки достойного поведения в новой культуре, которые персонал извлекают из часто услышанных историй, живо и определенно запечатлевают в их памяти желаемые ценности, нормы поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг направлен на выбор конкретных действий, служащих для ускорения перемен. По мере свершения консенсуса команде необходимо установить, что нужно привести в движение, что приостановить, чему дать возможность продолжаться, чтобы настал процесс изменения культуры. Иными словами, на этом шаге необходимо точно установить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть развития культуры.

Шаг 6. План реализации

Последний шаг заключается в разработке плана исполнения, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Именно он станет началом процесса модернизации организационной культуры. Следует установить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Очень важно точно установить принципы поведения и аспекты подготовленности, которые нужно развить в себе или усовершенствовать каждому члену компании для отражения новой культуры[32, c.96].

После того, как будут проведены мероприятия по усовершенствованию организационной культуры можно переходить к реализации плана по улучшению мотивационного процесса.

Сплоченная команда, состоящая из ярких индивидуальностей и лучших в своей области профессионалов – идеальная формула успеха для любого бизнеса. Повсеместное использование в современном бизнесе принципов командной игры отнюдь не стесняет индивидуальные устремления работников.

«Командная игра» подразумевает стремление к общей цели, взаимную поддержку и бережное отношение друг другу членов команды, оперативный обмен информацией и опытом в процессе работы.

Для значительной категории людей комфортные условия и удобный режим труда являются определяющими при выборе работы. Эмоционально – психологический комфорт в рабочей и служебной среде достигается благодаря всему комплексу стимулирующих факторов, начиная с материальных. Очевидно, что необходим гибкий подход к режиму труда персонала и с учетом специфики обязанностей конкретного сотрудника и его индивидуальных потребностей.

В результате проведенного исследования организационно-мотивационного механизма представлен в виде трех блоков (систем): материального стимулирования, социальных гарантий, льгот и корпоративных ценностей. Благодаря организационно-мотивационному механизму управления происходит гармоничное согласование целей предприятия и интересов работников, что способствует достижению наиболее эффективного результата деятельности организации.

Для решения проблем в целях развития системы мотивации труда в ООО «Вавилон» следует подготовить механизм мотивации, который направлен на поддержание комфортного социально-психологического климата в коллективе.

Основой хорошего благоприятного морально-психологического климата служат общественно важные мотивы отношения к труду у членов коллектива. Наилучшее комбинирование этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную увлеченность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное рассмотрение результатов трудового процесса.

При образовании и сплоченности коллектива руководителю нужны знания и реализация организационных и психологических поведения и правил. К примеру, чтобы не попасть в зависимость от ранее приобретенных выработанных оценочных установок, следует брать во внимание правило неадекватности отображения человека человеком. На основе эффекта ложного согласия («Так говорят все») может выработаться ошибочное понимание о сотруднике. Вред для деятельности коллектива приносит и эффект снисхождения. Характерная логическая ошибка может быть построена на ложном мнении тесной связи конкретных свойств личности с признаками поведения. Например, неразговорчивость не всегда является признаком ума и т.п.

Учет приведенных выше оценок работников, образовывающих конкретный тип коллектива, может служить повышению его работоспособности. Основой единства коллектива и эффективности их работы служит здоровый психологический климат. Очень важно удовлетворить не только материальные стимулы, но и главные нравственные потребности личности, которые зарождаются в ее профессиональной деятельности и профессиональном контакте в процессе работы. Это и признание личной сопричастности к делам и планам коллектива, и готовность творчески показать себя в труде; гордиться своим знанием, умением, мастерством; уважать товарищей по работе и многое другое.

Характеристики

Список файлов ВКР