Влияние мотивационного процесса на формирование организационной культуры предприятия (1192738), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Рассмотрим эти элементы мотивации более подробно.

Первое с чего следует начать руководителю - это оценить компетентные качества сотрудника, причем оценка должны быть мотивирующей и исходить из того, что совершенствование собственных навыков и умений приведут работника к индивидуальным достижениям. Так же можно использовать сравнение с достижениям коллег, нос стоит помнить, что такая сравнительная оценка может вызвать напряжение. С одной стороны, такое напряжение может быть конструктивным, но только в том случае, если руководство организации делает доступным совершенствование компетентных качеств для всех сотрудников. С другой, напряжение, вызванное оценкой навыков может иметь обратный, деструктивный эффект, если менеджеры организации будут давать возможность совершенствоваться только одним работникам, а другим закрывать доступ к развитию компетенций. Открывая сотрудникам возможности личного роста и самосовершенствования в работе, при этом применяя сравнительные методы оценки, руководство организации тем самым может существенно повысить уровень активности рабочего коллектива в целом.

На первом этапе мотивирующей оценки необходимо провести первичный анализ функций руководителей подразделений и функций самих работников. Целесообразно будет вовлечь начальников подразделений и предложить им поучаствовать в этом анализе. При проведении подобного анализа, строиться общая картина причино-следственных связей между требованиями к обычным сотрудникам и начальникам отделом. При этом участники процедуры уточняют, какие измеряемые и неизменяемые результаты работы данного подразделения они считают особенно важными для организации. Кроме того, можно будет выяснить какие компетенции и качества руководителя ценят работники, что, несомненно, очень важно для эффективной работы отдела и компании в целом.

Мотивирующая оценка будет давать результат в том случае, если её проводить постоянно через определенный промежуток времени. Итоги данного мероприятия можно вывешивать на доску в помещении, доступном только для рабочего персонала и закрыто для внешних потребителей. [21, с.74]

Нужно отметить несколько моментов, которые заслуживают внимания при подобной оценке руководителей и сотрудников. Во-первых, применение такой методики может увеличить уровень конфликтности в коллективе, а также дезорганизовать работников, так как не все люди способны адекватно реагировать на критику, даже не смотря на то, что она основана на конструктивных доводах и фактах. Во-вторых, открытое сравнение может вызвать обратную реакцию, и не побуждать работника к деловой активности, а наоборот, он будет проявлять пассивность и эффективность его работы ухудшится. В таких ситуациях, нужно использовать более щадящие методы работы с мотивационной оценкой. Например, предоставлять результаты оценки анализа компетентных качеств каждого сотрудника индивидуально на бумажном или электроном носителе. Такой вариант исключает публичность и каждый видит свою оценку в сравнении с другими коллегами. Можно даже не указывать в сравнительном листе имен коллег работника, чтобы максимально снизить вероятность конфликтности в коллективе, но при этом не упускается возможность сравнения своих результатов с достижениями других.

Полезность мотивирующей оценки заключается в том, что такая методика отрывает дополнительные возможности для анализа общих целей и задач организации, а также позволяет в доступной форме довести их до работников отделов. Достижение общих целей компании должны обязательно поощряться руководством. Таким образом, обеспечивается согласованность целевой структуры организации.

Второй этап мотивационной оценки направлен на подготовку сотрудников к самостоятельности, то есть каждый работник в сложных и ответственных заданиях должен как можно дольше обходиться без внешнего одобрения начальником отдела и руководителя. Таким образом, развивается самомотивация.

Для повышения уровня самомотивации сотрудников в менеджменте существует ряд необходимых действий.

1. Рефрейминг — формирование положительного восприятия действительности у людей, развитие у них умения видеть другую сторону событий [15, c.120]. При этом могут быть использованы следующие приемы (см. таблицу 15).

2. Совершенствование умений самостоятельного решения сложных задач: способность человека самостоятельно принимать ответственные решения в сложных ситуациях повышает уровень доверия руководителя или начальника отдела к своему подчиненному. Развитие этого качества у сотрудников создает дополнительную мотивацию для достижения оптимального результата.

Чтобы развить соответствующее качество у работников компании руководителям нужно предпринимать следующие действия:

— передача подчиненному отдельных полномочий, возлагание на него ответственности за решение сложных задач, а также проведение контроля их дальнейшей деятельности;

— привитие сотрудникам основных приемов действия в конфликтных спорах и сложных ситуациях;

— установление причинно-следственной связи между самостоятельным решением проблем, собственной мотивацией и потребностями.

— требование от сотрудников самостоятельной разработки алгоритма действия [1,c.24].

Таблица 15 - Приемы, используемые при рефрейминге

3. Разрушение устоявшихся стереотипов и развитие креативных навыков. Для достижения оптимального результата менеджеры могут провести со своими работниками такие упражнения:

• рассматривать ситуацию с разных сторон и разрабатывать при этом несколько вариантов решения проблемы;

• выявление разных (противоположных) причин, объясняющих действия тех или иных людей;

• поиск решений в других сферах влияния, непривычных для сотрудников, предложение неординарных способов решения и т.д.

Третье направление мотивации — непрерывное обучение — предполагает создание условий для индивидуального образования и осуществление организационного обучения.

В последнее время для индивидуального образования и повышения уровня профессиональной подготовки работников менеджеры широко применяют модульный подход. Суть подхода состоит в том, что составляется план обучения, который делится на модули или сессии. проходя каждый модуль, один за другим, обучающийся получает необходимые знания, которые пригодятся ему в будущем в решении сложных ситуаций или конкретных проблем, возникающих в компании. Число модулей будет зависеть от того, каких целей хочет добиться руководитель и обучающийся сотрудник. Важно отметить, что модульный подход в обучении строится на конкретных принципах:

• обучающийся должен быть ориентирован на определенный результат;

• объем и содержание обучающей программы должны быть гибкими и давать возможность корректировать их в зависимости от поставленных целей и задач пользователей;

• теория и практика модулей должны оптимально соотноситься, для того, чтобы обучающийся мог правильно усвоить теорию и обрести соответствующие навыки;

• план обучения должен быть доступен как для самостоятельного обучения, так и для получения знаний с преподавателем;

• нужно учитывать, что программа обучения нужно постоянно обновлять и совершенствовать, за счет разработки новых модулей;

• разработка подобных модулей очень высоко цениться и дорого стоит, при этом нужно следить, чтобы они не отнимали много времени у обучающихся, а также затраты на средства обучения себя окупали [32, c.59].

В процессе обучения внимание учащихся должно концентрироваться на реальных примерах, а именно существующих проблемах в организации. Для достижения оптимального результата специалисты по управлению обучением должны добиваться от участников правильного решения существующей ситуации, это поможет участникам лучше разобраться в практическом применении теоретических основ. Так же специалисты не редко формируют управленческие команды, ставя перед ними актуальные для организации задачи. Решения, принятые в процессе обучения, можно использовать в работе.

Согласно теории П. Лоуренса и Д. Лорша, по мере решения своих проблем, некоторые типы решения людей оказываются вознагражденными, при этом люди склонны запоминать такие решения, следовательно, по мере возникновения проблем в будущем человек решает их уже опробованным способом.

Согласно анализу С. Керолла и Г. Тоси: структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. В силу чего, существует множество различий в отношении тех или иных потребностей [7, c.261].

Мотивация должна основываться на индивидуальном подходе. Для мотивации нет одного определенного лучшего способа, так как люди по разному воспринимают информацию, и то на что обращают внимание одни, совершенно безразлично оказывается для других. Поэтому, проводя мотивационные мероприятия на практике, желательно ориентировать ся на отдельных индивидов, нежели на весь коллектив в целом.

Мотивация - это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ [5, с. 365].

Мотивация подразумевает собой сложный, многогранный процесс, это обуславливается рядом причин: квалификация работников, их возраст, опыт полученные в процессе работы, разные национальности, разная культура восприятия, недостаток информации о подчиненных, совершенствование технологий и другие. Более того, следует обратить внимание, что мотивы определенного человека, так же изменяются с течением времени. И если в настоящий момент какой-то фактор его мотивировал к активным действиям, то будущем, этот мотив может быть недостаточным и стать уже неэффективным для этого же человека. Поэтому нельзя точно определить как действует механизм мотивации, нет определенного шаблона по которому можно было бы увидеть какой силы должны быть элементы мотивации, в какой моменты они начинают работать.

Исследуя проблемы мотивации, можно обратиться наглядному примеру: применение вознаграждения с целью эффективной деятельности. Результат от такой мотивации может быть разным, всё будет зависеть от восприятия сотрудниками вознаграждения, а именно: понятие ценности у людей весьма специфичны, для кого-то «вознаграждение» - это деньги или определенное удовольствие, а для кого-то это понятие включает в себя более широкий смысл.

В этом случае вознаграждением будет являться то, что сотрудник ценит для себя больше всего. Если вознаграждение рассматривается в денежном эквиваленте, то работник может в любой момент распорядиться полученными денежными средствами по своему усмотрению.

Исследователи разделят вознаграждение на два вида: внутренние и внешние. Внутренние вознаграждение заключается в исполнении самой работы: достижение определенного результата, уважение среди коллег и собственное, общение с потребителями, дружеские отношения на работе и т.д.

Внешнее вознаграждение наоборот, предоставляется самой компанией, её руководством. К примеру, присуждение премий, увеличение заработной платы, общее признание, выплата пособий, объявление благодарности, выражение доверия, продвижение по карьерной лестнице, присуждение почетного звания[17, c. 137].

В силу нестабильной экономической ситуации в нашей стране, для работников вознаграждение в денежном эквиваленте, наиболее приемлемый способ, с помощью которого можно мотивировать сотрудника. Самым простым способом внутреннего вознаграждения считается создание благоприятных условий труда, а также постановка задачи в конкретный срок.

Противоречивые оценка количества денег для мотивации эффективных действий людей восходит к временам зарождения теории человеческих отношений, сторонники которой утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности человека, в то время сторонники теории научного управления считают, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации[28, c.94].

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать следующие выводы:

Характеристики

Список файлов ВКР