Влияние мотивационного процесса на формирование организационной культуры предприятия (1192738), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Неизменные кадры, на протяжении длительного времени работающие на предприятии, повышают свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в самой сложной ситуации, создают конкретную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на эффективность работы всей организации.

1. Взаимосвязь организационной культуры и системы мотивации в ООО «Вавилон»

Изучение мотивационных процессов неосуществимо без анализа феномена организационной культуры. Понятно, что большим фактором, который влияет на поведение работников с точки зрения их мотивации и эффективности деятельности служит организационная культура. С точки зрения Соломанидиной Т.О. организационная культура - это «философские и идеологические понятия, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые объединяют в единую организацию и разделяются её членами» [1, 39]. Можно доказать, что организационная культура демонстрирует собой психологическую среду жизнедеятельности работников предприятия. Функция и значительность культуры на предприятии проявляется на уровне особенной личности или группы в структуре мотивации и стандартах поведения, в стиле управления, в структуре предприятия и организационно-управленческих процессах. Все это свою очередь, воздействует на конечный результат работы коллектива в организации в целом, как и на уровень совершенствования взаимоотношений в коллективе и их преобразования.

Носителями организационной культуры являются люди. Все же в компаниях с установившейся организационной культурой она как бы отстраняется от людей и становится частью организации, оказывающей большое влияние на членов компании, модифицирующей их действия в соответствии с теми нормами и ценностями, которые образуют ее основу[26, c.42].

Первоначально тезис «культура» распространялось на обычные образцы поведения и общие ценности, мировоззрение и упущения, характерные для социальных групп. В рамках конкретной компании возникло понятие «организационная культура».

«Организационная культура» - это набор наиболее значимых мнений, предполагаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых предприятием ценностях, задающих людям цель их поведения и действий.

Наличие мощной организационной культуры помогает решению таких основных проблем как: во-первых, выживание в определенной социально-экономической среде и, во- вторых, обеспечение внутренней интеграции для достижения поставленных целей. Основным моментом является необходимость интеграции культуры предприятия и культуры всех работников. Организационная культура предполагает опыт так организовать работу, чтобы успехи начинались с разработкой таких условий, при которых коллектив максимально доволен трудом. Поэтому, можно сказать о том, что организационная культура задает определенную систему координат, которая передает, почему организация функционирует именно этим, а не другим образом. Организационная культура способствует в большей мере решить проблему координации индивидуальных целей с общей целью организации, изготовляя общее культурное пространство, которое охватывает ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

Проведем анализ «организационной культуры» и ее улучшение в метафоре «Дерево», взяв за основу модель, предложенную Эдгаром Шейном, организационную культуру необходимо рассматривать в трех «уровнях».

Первый, особенно бесспорный «внешний» уровень культуры. На этом уровне человек сталкивается физическими выражениями культуры, к примеру, как интерьер офиса, рассматриваемые образцы поведения работников предприятия, «язык» организации, ее традиции и обряды, ритуалы, используемые в нужных случаях. Внешний уровень культуры помогает человеку ощутить, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее работников, и то, как коллектив в этой компании работает и сотрудничает между собой. Все, что в компании имеет место на этом уровне, - видимый результат обдуманного создания, культивирования и развития. Этот уровень - уровень внешнего и внутреннего дизайна организации.

Проанализировав этот уровень организационной культуры ООО «Вавилон» можно сделать вывод, что в организации имеется готовность к стабилизации плодотворного микроклимата, готовность довести до сотрудников результаты их деятельности (стенд производственных достижений), приверженность к порядку. Все это помогает поддержать имидж предприятия[34, c.91].

Анализ символики организации показывает следующее: символом компании является логотип, размещенный на визитках и документах; культ действия подтверждается официальным лозунгом организации: «Все для блага человека, все во имя человека!»; организационные фразеологизмы («Руководство знает, что делать», «Лучше сделали - больше получили», «Качество - лучшая реклама», «Контроль, дисциплина и порядок - залог успеха») говорят о четкой структурированности работы предприятия, разделении обязанностей, понимании важности окончательного результата.

Анализ традиций организации помог раскрыть следующие главные обряды: обряд усиления, доказывающий ценность выполнения организационных норм - выделение ударников производства, в т. ч. с использованием Доски почета; обряд вознаграждения - распределений премий; обряд взаимодействия - еженедельные рабочие совещания руководителя организации и коллектива (обряд повышает значимость высшего руководства и усиливает сплоченность управленческой команды, содействует движению информации в организации).

В компании проводятся такие культурные мероприятия, как выезд всего коллектива на культурно-массовые мероприятия, которые проводятся на природе; совместные походы в театр, кино, походы в ресторан. Выделяются средства для проведения экскурсий. Ежегодно в компании проводятся и отмечаются традиционные праздники: 8 Марта, Новый год и т.д.

Анализ системы коммуникаций и структуры организации показал следующие данные. Организация имеет линейно-функциональную структуру. При появлении потребности любой сотрудник имеет право обращаться напрямую к высшему уровню управления. При решении нынешних производственных вопросов приоритет отдается устным коммуникациям (непосредственное общение или при помощи внутренней телефонной сети). Важные организационные вопросы оформляются[9, c.127].

Так же анализ помог выявить предстоящие механизмы контроля. Производственные совещания у директора: еженедельно, в конце рабочей недели, - задачи следующей рабочей недели, по окончании работы, - отчет руководителей главных офисов. В устройство контроля вступает система денежных вознаграждений и штрафов. В задачи системы контроля входит снижение количества инцидентов до вероятного минимума путем мер прерывания вплоть до выведения из предприятия конкретных нарушителей. Анализ помогает найти и сформулировать систему верований сотрудников компании, организационных принципов и ценностей.

Следующий, более глубокий уровень организационной культуры - «подповерхностный». Это уровень, исследование которого дает шанс понять, для чего в компании имеется именно эти условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой компании показывают такие образцы поведения. «Подповерхностный» уровень организационной культуры - это ценности и нормы, принципы и правила, которые определяют внутреннюю и частично внешнюю жизнь предприятия. Притом нормы и правила предприятия могут быть как закрепленным в документах и инструкциях, так не закрепленными, важно, чтобы их реально принимали и разделяли сотрудники. Комплектование ценностей и норм, принципов и правил организационной жизни служит прерогативой топ менеджеров организации.

Благодаря гарантии мотивации сотрудников, организационная культура связана с организационной эффективностью и служит залогом успешной реализации управленческой деятельности. Кроме того, возможно, что если культура организации связана с ее миссий, она может быть одним из главных факторов организационной эффективности. Поэтому многие руководители предприятий анализируют культуру как сильный стратегический инструмент для реализации общей цели, который помогает мобилизовать инициативу работников и дает плодотворное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно сказать только в случае, когда высшее руководство показывает и утверждает конкретную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно содействующих выполнению стратегических задач предприятия. Разнообразие факторов внешней и внутренней среды предприятия оказывают влияние на формирование и усовершенствование организационной культуры. Но больше всего от личной культуры руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) в большей степени зависит культура предприятия. Наиболее сильным такое влияние бывает в том случае, если компания находится в стадии развития, а руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. С другой стороны, небольшой уровень образования, культурный уровень руководителя, становится барьером к образованию эффективной организационной культуры.

Если говорить о взаимосвязи и влиянии мотивации на организационную культуру, то стоит выделить, что посредством выстраивания ценностных ориентиров, которые выступают основой любой мотивации, формируется и развивается организационная культура [24, с.142].

В свою очередь, также важно отметить и о влиянии культуры организации на мотивацию сотрудников: ведь именно она выступает главным средством гармонизации интересов работников.

Кроме того, результативная мотивация работников положительно влияет на удовлетворённость трудом, что способствует как благополучию и стабильности сотрудников, так и развитию организационной культуры и организации в целом. В организации, мотивация формируется, применяется и развивается в следующих формах: − воспитание как формирование базовой системы мотивов поведения сотрудника адаптируемой к конкретной ситуации; − инициирование как создание определённых условий для мотивов сотрудника организации; − активизация как целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотиваций сотрудника; − мотивирование как использование внутренних побуждений сотрудника организации, обусловивших его конкретное поведение.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что мотивация и организационная культура имеют общую основу: они охватывают цели, ценности, нормы и правила, от чего, в свою очередь, зависит эффективность не только деятельности отдельно взятого работника,

но и, несомненно, успешность организации в целом.

На ООО «Вавилон» имеется разработанная, осмысленная кадровая политика организации, которая регулирует главные вопросы работы с сотрудниками. Создание и доведение до сотрудников кадровой политики организации и практическая ее реализация - задача, которая решается с помощью менеджеров, и с помощью руководителя. Руководитель выступает в качестве нестандартного «мостика» между менеджерами с их видением того, какие ценности необходимо отстаивать и укреплять в компании, и работниками компании которые в своей деятельности уже усвоили для себя необходимые стандарты поведения, взаимодействия, обучения[13, c.58].

Следовательно, работать на этом уровне организационной культуры можно только с самим менеджером, если у него есть осознанная в том потребность и стремление расширить и переосмыслить свои собственные рамки и стереотипы. Таким образом, реальное совершенствование организационной культуры может совершаться только через развитие менеджеров этой компании. В этом смысле задача предприятия сводится к тому, чтобы формировать условия, заинтересовывающее развитие тех людей, которые уже работают в компании, и притягивать новых людей с большим интересом в саморазвитии. Собственно речь идет о создании в компании ценностей, норм и правил, доказывающих значимость для предприятия совершенствования всех ее сотрудников и конкретной системы действий (процессов, процедур, ритуалов и обрядов).

В создании и развитии организационной культуры ООО «Вавилон» на сегодняшний день ключевой для российской действительности является роль руководителей офисов. Руководитель призван модернизировать взгляд генерального руководства, которое отражается в кадровой политике в реально работающие методические нормативные и организационно-распорядительные документы. Собственно им отводится роль организатора обучения и воспитания сотрудников.

Сегодня одна из основных проблем российских риэлторских компаний заключается в рассогласовании понятий о компании, ее целях и ценностях у различных групп сотрудников. Различаются:

- взгляд нынешнего и будущего генерального руководителя (либо владельцев) организации;

- понятия на этот счет важных сотрудников, в руках которых, по факту, находится судьба компании;

- действительное положение дел в организации, пребывающая на нем организационная культура.

В рамках заключительного направления формируется умение предприятия «обучаться» на том, что делается. В конечном счете можно выделить последующие самые необходимые особенности «обучающегося» подхода к развитию организационной культуры.

Исполнению любых серьезных перемен на предприятии обязательно должна предшествовать замена идейной составляющей организационной культуры на новую, активно ведомую. Таким образом, нужна большая многоэтапная предварительная работа перед любым изменением организационных структур, системы статусов и т.п.[12, c.97].

Непрерывное и профилактическое решение всего комплекса задач мотивации и стимулирования в организации ООО «Вавилон» призвана обеспечивать организационная культура, формирующая основные коммуникационные условия построения конструктивного взаимодействия в ней. Этот длительный и сложный процесс осуществляется путем установления, распространения и закрепления как четко формализованных, так и неформальных норм, ценностей, правил, установок, общепринятых и соблюдаемых положений организационной культуры, как одних из важнейших составляющих оптимальной модели формирования, функционирования и развития современной организации.

Таким образом, взаимосвязь организационной культуры и системы мотивации персонала в ООО «Вавилон» являются неотъемлемой частью на предприятии. Для того чтоб производственный процесс показывал высокие результаты, необходимо заботиться о своем персонале. Рабочий интерьер, высокая заработная плата, постоянное стимулирование сотрудников для продуктивной работы, выдача премий или объявление благодарности за хорошую работу, все это будет только позитивно сказываться не только на отдельном сотруднике, но и на всем рабочем коллективе в целом. А проведение тимбилдинговых мероприятий укрепит рабочий дух и сплотит коллектив.

1. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ВАВИЛОН»

3.1 Направления мероприятий по усовершенствованию мотивационного процесса

Для развития бизнеса, а так же территориальных образований большое значение имеет мотивация работников компаний, работающих на данной территории, а так же отдельных сообществ, сотрудничающих с этими компаниями. Существуют разные способы стимулирования. Основные из них материальное стимулирование и возможность индивидуального, карьерного продвижения. Однако кроме, этих основных элементов мотивации в менеджменте есть и другие направления, которые придают мотивации больший эффект. Кроме того, результат от такой мотивации менее подвержен влиянию внешней среды и более гибок к её изменениям. К таким элементам мотивации можно отнести развитие умений и навыков самомотивации, постоянное обучение сотрудников, а также мотивирующая оценка работоспособности работника и его конкурентоспособность по отношению к другим сотрудникам. [10, c.63]

Характеристики

Список файлов ВКР