Влияние мотивационного процесса на формирование организационной культуры предприятия (1192738), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 1 [22, c.102].

Рисунок 1 - Основные задачи мотивации персонала

Рассмотрим подробнее, в чем заключается каждая из приведенных задач.

1) привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации;

2) сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой;

3) стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности;

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации [16, с.143].

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей;

4) контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников;

5) административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников.

Таким образом, мотивация – это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Чем активнее будут действия человека, тем более высоки возможности удовлетворения различных потребностей, потому что из-за нехватки чего-то у человека возникает состояние дискомфорта.

Выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя.

1. Понятие, виды и функции организационной культуры

Одним из мощных инструментов управления персоналом является организационная культура. Она помогает привлечь и удержать персонал в организации, а также скоординировать все подразделения, отделы и кадры на достижение общих целей.

Существует несколько определений организационной культуры. Рассмотрим некоторые из них.

Элиот Джакус – известный американский психолог, социолог и орг-консультант, рассматривает организационную культуру, как образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты «новичками», чтобы новые члены коллектива стали «своими». Другими словами, организационную культуру можно понимать, как своего рода искусство, подталкивающее новых сотрудников к быстрой адаптации внутри коллектива [36, с.116].

Другое определение организационной культуры дает профессор Школы бизнеса и государственной административной системы Питер Вейлл. Организационная культура – это система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.

В большом толковом социологическом словаре дается еще одно понятие. Организационная культура – это специфический вид норм, ценностей, убеждений и манер поведения, характеризующих способ сотрудничества групп и индивидуумов в рамках организаций. Данное определение демонстрирует скорее нормативную сторону организационной культуры, нежели психологическую, как в первых двух.

Понятия «организационная» и «корпоративная» культура часто воспринимаются как синонимы в отечественной и зарубежной литературе. Однако это не совсем так. Базовым понятием выступает «культура предприятия», в рамках которого можно выделить, два слоя: корпоративная культура и организационная культура.

Рассмотрим содержание этих понятий, их взаимосвязь и различие. Корпоративная культура – тот слой культуры организации, который:

• формируется сознательно, является предметом управленческих действий;

• это культура, формирующаяся посредством одной цели;

• субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды или управленческой культурой [25, с.12].

Носителем корпоративной культуры является, как правило, управленческая команда – это руководящее ядро организации. Таким образом, корпоративная культура – это целенаправленно формируемая управленческой командой система предполагаемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

Организационная культура – это тот слой культуры организации, который:

• формируется стихийно, складывается естественным образом;

• реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации.

Таким образом, организационная культура – это стихийно формирующаяся система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

В целом же, успех деятельности организации предполагает высокую степень совместимости корпоративной и организационной культур. Чтобы достичь этого, выдвигаются следующие подходы:

• взаимно адаптируются организационная и корпоративная культуры;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

• предпринимается попытка изменить организационную культуру в соответствии с корпоративной;

• подавляется контрсубкультура, препятствующая распространению доминирующей корпоративной культуры [38, с.247].

Исходя из сущности определений корпоративной и организационной культуры, можно сделать вывод, что организационная культура в большей степени приближена к реальности, к реальному персоналу, соответственно, именно она оказывает существенное влияние на управление персоналом.

Влияние проявляется в следующих формах:

• отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

• формирование стратегии развития организации;

• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только становится сильнее.

В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

• адаптивную – обеспечивает вхождение новичков в организацию;

• регулирующую – обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

• ориентирующую – направляет действия членов организации в нужное русло;

• мотивирующую – побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации [20, с.28].

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, – это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала.

Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом. Это еще одно подтверждение тому, что организационная культура – это целое искусство, которое предопределяет успех взаимодействия персонала не только друг с другом, но и вышестоящим лицом (управленцем).

Управляющий должен как бы «чувствовать» настроения работников, уметь погрузиться в их среду, для того, чтобы уловить ту стратегию, по которой стоит двигать всю организацию для достижения согласия между ценностными установками коллектива и целям организации. Так же организационная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию [36, с.302].

Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, доверие, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров. Руководители многих организаций уже осознали, что недостатки в системе управления персоналом приводят к неэффективному ведению бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс индивидуального обучения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса.

Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «человек под работу» на «работа под человека». Однако необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.

Таким образом, организационная культура, способствующая формированию и развитию персонала, а также развитие и совершенствование подсистемы управления персоналом, мотивирование работников через воздействие на высшие потребности может культивироваться только в компаниях с высокой корпоративной культурой, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

1. Влияние мотивации на формирование организационной культуры

На сегодняшний день с уверенностью можно сказать, что в современных рыночных условиях вопросы, касающиеся влияния организационной культуры на систему мотивации персонала предприятия, приобретают особую значимость.

Организационная культура, как фактор внутренней среды организации, является ее гуманитарной составляющей, поскольку неразрывно связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации. Главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально - экономической системы посредством персонала. Поэтому взаимосвязь организационной культуры и системы мотивации персонала необходимо непрерывно исследовать для того, чтобы находить способы повышения эффективности деятельности работников и организации в целом [33, с.32].

Вопрос влияния организационной культуры на развитие и деятельность организации достаточно широко были рассмотрены зарубежными исследователями. Этот интерес был вызван успешной деятельностью большого числа американских компаний. Так, американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили ряд черт организационной культуры, которые способствуют успеху организаций, важнейшие из которых:

– человек воспринимается как главная ценность и актив организации;

– руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчиненными на местах их работы.

Американским социологом Т. Парсонсом была разработана обобщенная модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации – модель AGIL.

Т. Парсонс считает, что ценности организации являются важнейшими средствами выполнения людьми своих трудовых обязанностей: для успешной деятельности необходимо, чтобы разделяемые в организации верования и ценности способствовали адаптации работников, достижению целей, объединению и полезности людям и другим организациям [24, с.26].

На наш взгляд, в ситуации когда работник четко ощущает свою полезность организации и отождествляет реализацию своих с целей с целями всего предприятия, его мотивация к труду резко возрастает.

В последствии модель Т. Парсонса была развита Р. Квином и Дж. Рорбахом в их совместной модели, которая получила название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Исследователями были определены три измерения влияния организационной культуры, названные «конкурирующими ценностями»:

1) Интеграция / Дифференциация;

Характеристики

Список файлов ВКР