Влияние мотивационного процесса на формирование организационной культуры предприятия Мороз Ю.А. (1192721), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Очный (личный) опрос – это опрос, в процессе которого осуществляется непосредственный контакт исследователя с респондентом, то есть интервью.

В опросе приняли участие 12 человек, 10 – женщин и 2 – мужчины. Так, в результате опроса были получены результаты исследований, охватывающие 75% сотрудников компании, а именно, работников магазина.

Для проведения интервью были разработаны вопросы (приложение А). В ходе беседы была получена следующая информация:

1. Главным мотивирующим фактором для работников компании оказались экономические методы мотивации, а именно, материальные поощрения, то есть заработная плата и премии.

2. У 65% опрашиваемых сотрудников складываются довольно напряженные отношения с начальством из-за некой скрытности руководства, подчинённым также не хватает уважения и признания со стороны начальства.

3. Сотрудники иногда вынуждены выполнять дополнительные функции, которые не относятся к их прямым обязанностям.

4. Отсутствие сплоченного и дружного коллектива, совместного времяпровождения, уважения друг к другу, то есть недостаточно развита организационная культура.

5. Большая часть сотрудников, а именно 70%, недовольны отсутствием фирменной одежды компании. Во-первых, работники портят свои личные вещи, когда работают с товаром: собирают коробки, выкладывают товар на витрины магазина, принимают товар (велосипеды, гантели, мячи), который может быть испачкан смазывающими материалами. Во-вторых, в каждом магазине должна быть фирменная одежда, отличающая сотрудников от работников аналогичных магазинов, а также форма является составляющей внешнего имиджа организации, которая остается в сознании клиентов, конкурентов и партнеров под воздействием различных контактов с фирмой, например, непосредственного общения с сотрудниками.

Из всей полученной информации, можно сделать вывод о необходимости принятия комплекса мер по совершенствованию мотивации сотрудников и организационной культуры на предприятии. Модернизация существующей системы мотивации и ее обновление не проводилось давно.

На основе полученных данных, можно выделить некоторые проблемы, с которыми столкнулась компания ЗАО «МИКО» на данном этапе своего развития:

1. Недостаточно развиты экономические методы мотивации сотрудников.

Как уже было отмечено в пункте 2.1, средняя заработная плата работников в 2016 году составила 17500, в сравнение, в 2015 она была 18300 рублей, то есть на 800 рублей больше. Такая разница происходит с уменьшением выручки предприятия (магазина) и невыполнением месячных планов продаж. Данный аспект связан не столько с эффективностью деятельности и профессионализмом работников, сколько с тем, что, во-первых, магазин «Спортландия» находится в одном из самых дорогих торговых центров Хабаровска, соответственно, цены на аналогичный спортивный инвентарь в некоторых магазинах-конкурентах будут ниже. Во-вторых, многие люди в наше время отдают предпочтение спортивным залам, им проще и выгоднее приобрести абонемент на месяц или, в период скидок, даже на год в оборудованный различными тренажерами, гирями, гантелями и инвентарем для фитнеса спортзал, чем приобрести один тренажер за немаленькую сумму, который будет занимать много места в доме или квартире. В-третьих, как уже стало известно, большинство жителей Хабаровска даже не знают о существовании магазина «Спортландия».

Также, что касается экономических методов мотивации сотрудников, в организации не поощряется продолжительная работа на предприятии, не выплачиваются премии лучшим работникам месяца, нет каких-либо премий и дополнительных выплат за хорошую работу за год, отсутствует предоставление бесплатного питания и полной или частичной оплаты расходов на проезд сотрудников к месту работы и обратно, а также не предоставляется право пользования транспортом фирмы. Как известно, заработная плата сотрудников зависит от личных продаж, а в связи с маленькой оплатой труда, каждый работник пытается обслужить как можно больше клиентов, иной раз, забирая их у своих коллег. Безусловно, из-за данных обстоятельств, а именно недостаточной финансовой мотивации, у работников в магазине «Спортландия» компании ЗАО «МИКО» нет сплоченного и дружного коллектива, часто происходят ссоры между продавцами-консультантами, кассирами и товароведом. Из этого можно сделать вывод о том, что на предприятии отсутствуют нормы и стиль поведения сотрудников, дисциплина и доброжелательное отношение не только друг к другу, но и к своему руководству и даже к потребителям (нет желания работать и угождать потребностям покупателей) и правильно выстроенный психологический климат. Психологический климат в свою очередь представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

1. Отсутствие тренингов, семинаров и лекций.

В магазине отсутствует система обучения сотрудников, а именно, нет различных тренингов, семинаров и лекций, не говоря уже о повышении квалификации и каких-либо стажировках, которые в свою очередь могли бы стимулировать сотрудников магазина к увеличению продаж путём предоставления новой, полезной и достоверной информации о спортивном оборудовании клиентам магазина и, как следствие, покупке потребителями данного инвентаря. Вместо этого работникам часто приходится находить материал, используя компьютер или средства связи, и самостоятельно его изучать. Помимо отсутствия мотивации, у работников компании нет какой-либо инициативы, которая, как известно, является элементом организационной культуры, а именно ценностью.

1. Забывание обычаев и традиций компании.

В каждой компании существуют обычаи поздравлять друг друга (как сотрудников, так и руководителей) с различными праздниками, будь то Новый год, День рождения, 8 марта, 23 февраля, а также с выходом на пенсию, рождением детей и замужеством. В данной компании забываются данные традиции, всё меньше работников стало поздравлять своих руководителей, а сами продавцы и вовсе перестали поздравлять друг друга, дарить какие-либо небольшие подарки. Данная проблема связана с тем, что работники просто не в состоянии собрать небольшую сумму денег на подарок, ведь для них в приоритете потратить эти деньги на собственные нужды, нежели на поздравление.

1. Авторитарный стиль руководства, преобладание административных методов мотивации сотрудников.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого, руководителем.

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя, который единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано, при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей [3].

Преобладание авторитарного стиля руководства на данном предприятии приводит к снижению удовлетворенности сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления может вскоре привести к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. При таком стиле руководства у работников нет мотивации к увеличению личных продаж, а в самой компании отсутствует благоприятная организационная культура.

1. Отсутствие униформы.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов) являются неотъемлемой частью организационной культуры. В «Спортландии» нет какой-либо униформы, которая обычно вводится в магазинах, в частности специализированных.

Таким образом, выделив основные проблемы, связанные с влиянием мотивационного процесса на формирование организационной культуры в ЗАО «МИКО», необходимо предложить рекомендации по улучшению данного влияния, ведь от него, в первую очередь, зависит будущее компании.

1. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ВЛИЯНИЯ МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ЗАО «МИКО»

Нечасто можно встретить сотрудника, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Основываясь на проблемах влияния мотивационного процесса на формирование организационной культуры в компании ЗАО «МИКО», следует предложить некоторые рекомендации для преодоления компанией трудностей, которые были выявлены во второй главе.

К ним можно отнести:

1. Смена авторитарного стиля управления на демократический.

Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчинённых при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля, ведь демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым. Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику чётко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. Данный стиль руководства, конечно же, имеет и негативные последствия, например, для использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях может резко снизить эффективность управления. Но к тому же компания ЗАО «МИКО» имеет штатную численность всего 16 человек, поэтому лишний час времени, уделенный своим работникам на обсуждение каких-либо проблем, никак не повлияет на эффективность управления в худшую сторону.

1. Введение униформы.

Мотивом к введению униформы может послужить создание единого фирменного стиля, символом солидности организации. Это, в конечном счете, также связано с желанием запомниться клиенту и продемонстрировать определенное качество своей компании. Фирменный стиль продавцов в магазинах спортивных товаров к тому же помогает посетителям быстро сориентироваться, к кому обратиться с вопросом. Также необходимо ввести систему «бейджиков», которая тоже поможет посетителям не только распознать сотрудника магазина, то и обратиться к нему по имени.

1. Обучение персонала: тренинги, игры, лекции

Обучить сотрудников - это, значит, развить и приумножить в них профессиональные качества, умения и навыки. А так как возможности и цели у компаний разные и в соответствии с ними обучение может проходить в различных формах. Обучение можно проводить как на рабочем месте, так и вне рабочего места.

Они могут быть частью одного тренинга, запланированного на один день.

1. Обучение на рабочем месте: включает в себя методы усложняющихся заданий, смену рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования полномочий.

2. Обучение с отрывом от работы – это чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

3. Обучение вне рабочего места - это такое обучение, которое проходит в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Очевидно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Самыми эффективными среди способов обучения на сегодняшний день являются активные методы обучения персонала – то есть методы, основанные на практике. Именно они зарекомендовали себя лучше всех. К активным методам обучения персонала можно отнести: тренинги, деловые игры, обсуждения в группах и разбор проблемных ситуаций. Также данные методы обучения будут не слишком затратны для организации.

1. Более эффективное использование и внедрение экономических методов мотивации работников, а также улучшение организационной культуры компании.

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно для того, чтобы повысить результативность труда и её отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат и премий с целью конкретной отдачи - повысить объем продаж и объем прибыли. Безусловно, зарплата является одним из главных мотиваторов для высокой трудоспособности, тем более, когда работники получают небольшую заработную плату. Возможно, руководству компании стоит задуматься о каких-то дополнительных выплатах и премиях работникам, которые проявили себя лучше других в течение какого-то определенного периода (месяца, квартала), тем более, что невысокая зарплата – это один из факторов, влияющих на взаимоотношения между сотрудниками.

Взаимоотношения работников, другими словами, психологический климат в компании непосредственно влияет на производительность труда и отношение персонала к своей деятельности, друг к другу, к руководителю. Доброжелательная обстановка в коллективе является залогом успешного функционирования всей организации. Благоприятный эмоциональный климат привлекает клиентов и партнеров, создает комфорт в работе персонала, влияет на самочувствие членов команды, выработку, принятие и осуществление совместных решений и, как следствие, на достижение эффективности совместной деятельности. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его участники, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к новому человеку. Уважение и доверие, оптимистическая оценка, желание и умение увидеть лучшее в коллеге являются правилами, привычками.

Характеристики

Список файлов ВКР