Пояснительная записка к ВКР (1190973), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Необходимо отметить, что понятие «бюджет» является более узким, чем понятие «финансовый план» и по временному, и по целевому критериям. Финансовое планирование не ограничивается одним годом, и его целями являются стратегические ориентиры собственников бизнеса. Бюджетирование имеет годовую перспективу, и его основная цель – отражение плана в количественных показателях с целью детализации ресурсной базы и осуществления технического контроля достижения финансового плана [10, C.40].
Наиболее используемой является схема, бюджетирования, при которой, формирование и утверждение бюджета происходит на ежегодной основе. Руководство организации в конце календарного года утверждает бюджет на следующий год. Бюджетные показатели фиксируются по статьям и периодам (квартал, месяц). В течении года отдельные статьи могут редактироваться (или корректироваться), однако, в целом бюджет не пересматривается.
При другом варианте осуществляется скользящее или непрерывное бюджетирование, другими словами, составляется бюджет, основанный на накопленных знаниях об исполнении бюджета предыдущих периодов. При таком подходе, обычно оперируют более ограниченными периодами (неделя, декада, месяц). При данном планировании достигается максимальная детализация вплоть до определения конкретной затратной позиции, ее стоимости, оговоренной с поставщиком.
При формировании долгосрочных бюджетов за основу берутся показатели прошлых лет, которые скорректированы на планируемый рост или другие, еще более абстрактные величины. Бюджетирование в зависимости от поставленных целей и задач подразделяется на стратегическое и оперативное. Стратегическое бюджетирование ориентировано на достаточно длительные промежутки времени: полугодие, год. При оперативном бюджетировании в расчет берутся менее длительные промежутки времени: квартал, месяц, неделя [23].
Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса.
Система бюджетирования призвана координировать планы отдельных подразделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами. Эффективное управление крупной компанией невозможно без внедрения системы бюджетирования.
Главной специфической чертой крупных компаний, имеющих многоуровневую структуру с большим числом подразделений небольшого размера на нижнем уровне, является то, что в таких подразделениях бухгалтеры занимаются финансовым планированием и анализом и играют значительную роль как при формировании отчетов об исполнении, так и при составлении самих бюджетов. Максимальное использование информации и принципов бухучета упростит восприятие изменений и позволит сэкономить ресурсы проекта [15, C.52].
Таким образом, бюджетирование — это комплексная система по осуществлению планирования и разработки бюджетов; деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса. Бюджетирование применяется в большинстве холдингов. Процесс формирования и утверждения бюджетов может осуществляться как на ежегодной основе, так и путем скользящего или непрерывного бюджетирования. Особенность планирования и бюджетирования в крупных компании – составлением бюджетов, и формированием отчетов в подразделениях занимаются бухгалтеры, что позволяет экономить ресурсы проекта.
1.4 Система бюджетирования в холдинге ОАО «РЖД»
Системообразующей компанией, функционирующей на рынке перевозок, является ОАО «РЖД», в полном объеме осуществляющая руководство филиалами — железными дорогами и дирекциями. Каждой отраслью железнодорожного хозяйства (локомотивное хозяйство, вагонное, хозяйство пути и др.) руководит в порядке соподчиненности низших звеньев высшим соответствующий департамент ОАО «РЖД» или центральная дирекция [5].
Управление строится на сочетании территориального и отраслевого (производственно-технического) принципов. По территориальному принципу железнодорожная сеть делится на дороги, а по отраслевому — на департаменты, центральные дирекции, службы дорог, региональные дирекции и отраслевые структурные подразделения; по функциональному принципу — на департаменты ОАО «РЖД» и службы на дорогах, занимающиеся прогнозированием, планированием, финансированием, учетом.
К структурным подразделениям железных дорог и дирекций относятся:
- станции (сортировочная, грузовая);
- депо (вагонное эксплуатационное, локомотивное эксплуатационное, локомотивное ремонтное);
- дистанции (пути; сигнализации, централизации и блокировки; информатизации и связи; электроснабжения и др.).
Все структурные подразделения являются производственными, так как железнодорожный транспорт относится к отраслям материального производства, а труд транспортных рабочих — к производительному труду.
Организация, планирование и управление производственными процессами на железнодорожном транспорте регламентируются Уставом железных дорог, Правилами технической эксплуатации железных дорог, Нормативами технологических процессов, правилами и нормативами по всем видам ремонта и технического обслуживания подвижного состава и других средств транспорта.
Все структурные подразделения, выполняя конкретные производственные операции по организации перевозочного процесса, образуют единую производственно-экономическую систему, основная задача которой — обеспечить выполнение плана перевозок грузов и пассажиров и реализацию других видов деятельности.
Каждое структурное подразделение планирует величину затрат, которая определяется планом перевозок, эксплуатационными и техническими условиями работы на конкретных участках железнодорожной сети. Внутрифирменный механизм финансово-экономических взаимоотношений в ОАО «РЖД» определяет общие вопросы организации финансово-экономической деятельности и управления финансами.
Система планирования и оценки деятельности ОАО «РЖД» включает в себя следующее:
- стратегическое управление (Стратегия развития) - представляет собой концепцию долгосрочного развития Холдинга, включающей в себя принципы, направления и результаты стратегического развития Холдинга с учетом сферы, формы, средств и иных факторов внешней и внутренней среды;
- среднесрочное управление (Финансовый план)- является частью общего стратегического плана компании и представляет собой финансовый прогноз, определяющий целевые значения стратегических финансовых показателей (финансового результата, элементов прогнозного баланса и показателей движения денежных средств) по компаниям и Холдингу в целом, которые должны достигаться на протяжении интервала среднесрочного планирования;
- оперативное управление (Бюджетная консолидация) - является частью системы планирования и оценки деятельности Холдинга и представляет собой совокупность процессов краткосрочного планирования, контроля и анализа исполнения бюджетов по Центрам Ответственности (ЦО) компаний и Холдингу в целом.
Целью бюджетирования является формирование согласованных бюджетов и отчетов об их исполнении по центрам ответственности компаний и по Холдингу в целом, определяющих источники, объемы и распределение всех видов ресурсов для обеспечения выполнения планов и задач в краткосрочном периоде (до 1 года).
Объекты бюджетного управления - полный перечень функциональных бюджетов по центрам ответственности компаний Холдинга.
Критерием соответствия формируемых бюджетов целям и задачам по компаниям и Холдингу в целом является выполнение установленных целевых ориентиров, сформированных на основании единого перечня ключевых показателей эффективности Холдинга [33].
Стратегическая программа развития устанавливает контрольные параметры целевого состояния. Среднесрочные планы разрабатываются для детализации стратегических. Причем по основным параметрам среднесрочные планы должны соответствовать движению к достижению долгосрочных контрольных показателей, что определяет необходимость ежегодного формирования трехлетних планов. При этом каждый очередной плановый период будет включать 2-й и 3-й годы предшествующего периода, т.е. будет осуществляться динамичное скользящее среднесрочное планирование. Трехлетнее скользящее планирование дает возможность внесения уточняющих корректировок для учета объективных изменений факторов внешней и внутренней среды компании.
Текущие планы на соответствующий год должны соответствовать плановым показателям первого года среднесрочного периода, а квартальные — обеспечивать последовательную реализацию годового плана. Таким образом, текущие планы «настраиваются» на контрольные параметры Стратегической программы и должны быть подчинены приоритетам стратегического развития компании.
Финансовая структура ОАО «РЖД» представляет собой совокупность структурных элементов, называемых центрами финансовой ответственности (ЦФО). Центр финансовой ответственности (бюджетный центр) — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенные хозяйственные операции, способные оказывать непосредственное воздействие на финансовый результат работы компании. Иными словами, ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, доходы и расходы. Они обычно имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в компании. Кроме того, центры ответственности одновременно являются и центрами управленческого учета.
В ОАО «РЖД» выделены следующие типы ЦФО:
- центр доходов, для которого устанавливается план продаж, а также смета затрат на обеспечения его деятельности. Руководитель Центра в рамках выделенного бюджета несет ответственность за увеличение доходов от продаж;
- центр затрат организуется как структурное подразделение (или группа подразделений), обеспечивающее поддержку и обслуживание функционирования центров финансовой эффективности и центров прибыли и инвестиций, и непосредственно не приносящее прибыль. За выполнение производственного плана и достижение плановых затрат по выпуску продукции ответственность несет руководитель. Для Центра формируются производственная программа и смета затрат на ее выполнение. Контроль исполнения сметы затрат осуществляется с учетом реального объема и качества произведенных работ и услуг;
К этому Центру относят ряд структурных подразделений филиалов компании и объекты социальной сферы.
- центр расчетной финансовой эффективности — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее хозяйственные операции, непосредственно воздействующие на прибыльность компании, а также отвечающее за реализацию поставленных целей и соблюдение установленных лимитом расходов;
Руководитель отвечает за достижение конечного финансового результата, который представляется как разность между доходными поступлениями и затратами. К этой категории относят филиалы компании.
- центр прибыли и инвестиций — группа подразделений или компания в целом (ОАО «РЖД»), осуществляющие хозяйственную деятельность, целью которой является получение прибыли [15, C. 46-49].
Тип ЦФО определяет основные финансовые показатели, перечень бюджетов, которые он формирует, процедуры и регламенты бюджетирования.
По результатам составления раздела, становится ясно, что бюджетирование на железнодорожном транспорте это процесс составления и исполнения бюджетов, позволяющий обеспечить качественное использование и распределение всех ресурсов компании и эффективное функционирование и развитие в будущем всех структурных подразделений железнодорожного транспорта и всей компании ОАО «РЖД».
Таким образом, в результате исследования теоретической части, во-первых, были изучены сущность, типы и виды холдинговых структур. Так, холдинг - структура коммерческих организаций, включающая в себя материнскую компанию и сеть дочерних компаний, которые она контролирует. Цели создания холдинга делятся на операционные, стратегические, инвестиционные и финансовые, и основной целью является повышение конкурентоспособности компании за счет увеличения эффективности управления и концентрации капитала, влекущее увеличение стоимости компании и следовательно увеличение благосостояния собственников. Структура видов компаний достаточно обширна и включает разнообразные классификационные признаки.
Во-вторых, были рассмотрены особенности финансовых отношений в холдингах. Существует два подхода управления финансами - централизованный и децентрализованный. А так же выделяют три вида управления: стратегическое планирование, стратегический контроль и финансовый контроль.
В-третьих, рассмотрены теоретические аспекты системы бюджетирования. Бюджетирование, это процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. В зависимости от поставленных целей и задач бюджетирование подразделяется на стратегическое и оперативное. Стратегическое бюджетирование ориентировано на достаточно длительные промежутки времени: полугодие, год. При оперативном бюджетировании в расчет берутся менее длительные промежутки времени: квартал, месяц, неделя.
В-четвертых, изучено бюджетное планирование в холдинге ОАО «РЖД». Целью бюджетирования холдинга является формирование согласованных бюджетов и отчетов об их исполнении по центрам ответственности компаний, определяющих источники, объемы и распределение всех видов ресурсов для обеспечения выполнения планов и задач в краткосрочном периоде. Система планирования и оценки деятельности ОАО «РЖД» включает в себя стратегическое управление (Стратегия развития), среднесрочное управление (Финансовый план) и оперативное управление (Бюджетная консолидация). Центрами управленческого учета являются центры финансовой ответственности, которые составляют все виды основных бюджетов, принятые в компании.
2 Бюджетное планирование на примере структурного подразделения ОАО РЖД» - дистанции сигнализации, централизации и блокировки
2.1 Общая характеристика предприятия
Тындинская дистанция сигнализации, централизации и блокировки расположена на территории Амурской области и Республика (Саха) Якутия, обслуживает участок Тында – Тутаул – Хани – Штурм – Нерюнгри Грузовая протяженностью 1095,151 км.
Согласно уставным документам Тындинская дистанция сигнализации, централизации и блокировки является структурным подразделением Дальневосточной дирекции инфраструктуры структурного подразделения Дальневосточной железной дороги – филиала открытого акционерного общества «Российский железные дороги.
ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
