Пояснительная записка к ВКР (1190973), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

- использование избыточных ресурсов

Инвестиционные:

- использование свободных денежных средств

- дивиденды

- приобретение активов

- рост рыночной цены

- промежуточные приобретения

- рост EPS

Стратегические:

- эффективность бизнес-процессов и управления

- доступ к НИОКР, клиентской базе

- приобретение менеджмента

- выход на новые рынки

- давление на конкурента

Рисунок 1.1 - Цели создания холдинговых структур

Целью создания холдинговых структур является разделение ответственности организаций, входящих в группу, диверсификация рисков, активизация деятельности основной и дочерних компаний, увеличение объема производства и реализации продукции и услуг, достижение конкурентного преимущества на рынке, повышение уровня концентрации капитала, инвестиционного потенциала, финансовой устойчивости и эффективности функционирования, как отдельных участников, так и группы взаимосвязанных организаций в целом; рост рыночной стоимости компаний, входящих в холдинговую структуру, и укрепление позиций акций холдинговой компании на фондовом рынке. В свою очередь специфика работы холдинга, как и любой другой компании, определяется целями, которую ставят себе собственники бизнеса [10, C.15].

Становление и развитие холдинговых структур в экономике России приводит к необходимости их классификации для повышения эффективности управления и контроля, определения особенностей функционирования холдинговой структуры, а также для более эффективного использования капитала в группе.

Сложность классификации холдингов состоит в большом многообразии типологических признаков, позволяющих дифференцировать или объединять группы в зависимости от тех или иных качеств, входящих в них компаний, определяющих мотивацию их поведения на рынке. При этом необходимо отметить, что любая классификация условна. Хозяйственная практика, как правило, исключает любой идеальный вариант разделения групп взаимосвязанных организаций по типам. Многие их виды характерны лишь для отдельных стран и не встречаются в других.

Рассмотрим следующую классификацию.

По способу установления контроля над дочерними предприятиями:

- имущественный холдинг (головная компания владеет контрольным пакетом акций дочерней компании);

- договорной холдинг (управление осуществляется на основании заключенного между компаниями договора).

По характеру долевого участия основной компании во владении капиталом дочерних компаний:

- основная компания владеет 100% капитала дочерней компании;

- основная компания владеет 50% акций плюс 1 акция и более дочерней компании;

- основная компания владеет пакетом акций, превышающим по размерам пакеты акций других отдельных акционеров.

В связи с тем, что в холдинговых структурах собственниками, наряду с крупными компаниями, выступает множество мелких акционеров, основной компании для реального руководства может быть достаточно владеть пакетом акций, значительно меньшим, чем 50% акций плюс 1 акция.

По мотивации поведения холдинговой компании на рынке ценных бумаг:

- портфельный холдинг (только владеет контрольными пакетами акций);

- инвестиционный холдинг (владеет и управляет пакетами акций);

- портфельно-инвестиционный холдинг.

Наличие и форма взаимного владения капиталом в группе:

- круговая холдинговая структура (дочерняя компания, подчиненная основной, приобретает акции своего вышестоящего учредителя, становясь одновременно совладельцем ее капитала);

- перекрестная холдинговая структура (форма участия капитала двух или более структур, при которой основная компания выступает совладельцем пакетов акций дочерних фирм, созданных другими основными компаниями;

- отсутствие кругового и перекрестного владения капиталом.

Обе формы слияния капитала (круговая и перекрестная) относятся к числу организаций, деятельность которых с точки зрения государственных органов является трудно контролируемой, так как мониторинг и слежение за операциями компаний затруднены. По этой причине, а также в силу трудностей определения законности имущественных операций, их деятельность в России запрещена Указом Президента РФ № 1392 от 16 ноября 1992 года (п. 1.5.) [17].

С точки зрения их производственной взаимосвязи, можно выделить два вида холдингов:

- интегрированный (предприятия связаны технологической цепочкой);

- конгломератный (объединяет разнородные предприятия).

По юридическому статусу владельцев основной компании:

- учредитель – органы государственного управления;

- учредители – юридические лица;

- учредители – физические лица;

- смешанная форма собственности.

В зависимости от видов активов, принадлежащих основной компании:

- финансовые компании (более 50% капитала которых составляют ценные бумаги других эмитентов. Осуществляют сделки только на фондовой бирже);

- нефинансовые холдинги (наряду с финансовыми активами владеет производственными активами).

По количеству уровней иерархии управления компаниями, входящими в группу:

- двухуровневая система (основная компания – дочерняя фирма);

- многоуровневая структура (увеличение числа вертикальных уровней управления осуществляется в холдинговых структурах путем «удлинения родственной линии» (компании «материнская» (основная), «дочерняя», «внучатая» и т.д.).

По принципу построения:

- территориальный (региональные и межрегиональные);

- отраслевой (одноотраслевые и многоотраслевые).

Принадлежность участников группы к юрисдикции одного или нескольких государств:

- холдинговые структуры, включающие компании – юридические лица одного государства (регламентируются национальным законодательством по предпринимательской деятельности и ценным бумагам);

- международные холдинговые структуры (в своей работе должны руководствоваться законодательными актами нескольких государств) [10, C. 23 - 29].

Холдинговые компании имеют следующие преимущества по сравнению с неинтегрированными коммерческими структурами:

- использование масштаба применяемых ресурсов (производственных фондов, трудовых ресурсов);

- значительная концентрация капитала, который в зависимости от рыночной конъюнктуры возможно направлять из одной сферы предпринимательской деятельности в другую;

- создание независимой от внешних факторов вертикально интегрированной системы, которая включает цепочку звеньев от добычи сырья до выпуска конечной продукции;

- объединение производства, технического опыта и научно-исследовательских разработок, возможность интеграции науки и производства;

- повышение устойчивости бизнеса через управление рисками и обеспечение безопасности основных имущественных активов предпринимательского объединения. Стратегия минимизации рисков предусматривает размещение основных ликвидных активов холдинга в специально созданных для этих целей структурах;

- экономия на управленческих расходах посредством централизации в основном обществе ряда полномочий: планирование, организация финансовых потоков, централизованный бухгалтерский учет, кадровая политика и информационное обеспечение;

- обеспечение единой финансовой и налоговой политики, которые направлены на снижение финансовых и налоговых потерь [34, C. 79].

Таким образом, в результате изучения сущности холдинговых структур, было установлено понятие холдинга, определены его виды и цели. Так, основной и главной целью создания повышение устойчивости и эффективности функционирования организации в целом; рост рыночной стоимости компаний, входящих в холдинговую структуру.

1.2 Особенности финансовых отношений в холдинговых структурах

Использование данных преимуществ возможно только при наличии эффективной модели организации холдинга и как одной из функциональных моделей – модели управления финансами.

Под моделью управления финансами холдинга понимается форма воздействия на экономические отношения участников холдинга, связанные с формированием, распределением (перераспределением) и использованием финансовых ресурсов, посредством построения системы финансовых отношений в холдинге.

Система финансовых отношений выражается в распределении функций управления и ответственности между головной и дочерними компаниями. К этим функциям можно отнести:

- стратегическое финансовое планирование по холдингу в целом, разработку и утверждение стратегических планов каждого участника группы;

- разработку инвестиционной, кредитной, налоговой политики холдинга;

- разработку перспективных финансовых планов, утверждение текущих и оперативных планов;

- разработку системы бюджетирования в группе;

- определение системы внутреннего ценообразования;

- утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;

- разработку учетной политики для целей бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

- утверждение направлений расходования прибыли;

- контроль над финансовой деятельностью участников холдинга [18].

Распределение перечисленных функций по уровням головной и дочерней компаний обусловливает вид управления со стороны головной компании и, как следствие, степень осуществления контроля над финансовой деятельностью других участников, входящих в структуру холдинга.

В целом можно заметить, что управляющая компания финансового холдинга не стремится контролировать деятельность отдельных бизнес-единиц и центральным звеном их интересов является прибыльность дочерних компаний, повышение их прозрачности и оптимизации портфеля принадлежащих холдингу активов, а максимум полномочий чаще всего передается на места. Таким образом, управление организованно как децентрализованное.

При централизованном управлении финансами из корпоративного центра финансовая служба должна планировать и оптимизировать денежные потоки группы компаний, управлять себестоимостью производств и оценивать целесообразность дальнейшей интеграции. Данная модель управления отдает финансовым службам функции финансового планирования, оптимизации денежных потоков группы, управление себестоимостью и дальнейшей интеграцией.

На практике возможен и смешанный подход к управлению. В таком случае денежные вопросы в рамках финансового холдинга решают дочерние компании, а головная отслеживает состояние их расчетных счетов и анализирует, возможен ли у дочерних компаний выход на необходимый уровень рентабельности [3].

В зарубежной практике выделяют три характерных вида управления: стратегическое планирование, стратегический контроль и финансовый контроль.

При управлении в форме стратегического планирования центр (головная компания) разрабатывает и утверждает общую стратегию развития группы и каждого участника, осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование всей деятельности структурных подразделений (дочерних компаний). К функциям центра относятся управление, координация и контроль всех видов деятельности и ресурсов участников группы. Данному виду управления присуща самая высокая степень централизации.

При стратегическом контроле функции оперативного планирования передаются дочерним компаниям. Головная компания преимущественно контролирует выполнение общей стратегической политики и организацию взаимодействия между участниками объединения.

Финансовый контроль представляет собой полностью децентрализованный вид управления, в результате которого головная компания, не участвуя в процессе подготовки стратегических решений дочерними компаниями, осуществляет контроль результатов финансово-хозяйственной деятельности на основе определенных показателей [30].

Стоит отметить, что финансовое управление холдингом – это комплексная методическая модель, все элементы которой взаимосвязаны и обеспечивают целостность, достоверность и полноту информации для принятия управленческих решений. Под термином «финансовое управление» скрывается комплекс задач и методик [19].

Постановка финансового управления в холдингах заключается в разработке системы управленческих отчетов и процедур принятия решений на их основе. Финансовое управление, в частности рассматривает вопросы финансового планирования и бюджетирования [10, C.39].

Таким образом, в результате рассмотрения особенностей финансовых отношений в холдингах, можно заключить, что система финансовых отношений выражается в распределении функций управления и ответственности между головной и дочерними компаниями. Распределение функций управления, определяет степень осуществления контроля, а так же тип управления - централизованное или децентрализованное. Так же выделяют три типа финансового управления, которые так же разделяются по выполняемым функциям головной организации и дочерних.

1.3 Бюджетирование как инструмент управления финансами холдинга

Финансовое планирование предприятий - это целенаправленная деятельность в процессе организации и управления по созданию, распределению и применению денежных фондов и средств, выражающихся в движении выручки (в основном прибыли) в соответствии с имеющимися материальными ресурсами, целями и задачами развития компании и интересами собственников. Финансовое планирование включает в себя разработку финансовых и операционных бюджетов, прогнозы движения финансовых ресурсов на ближайший период времени (2-3 года) [6].

Для повышения эффективности процесса принятия управленческих решений, а также для оценки потенциальных последствий этих решений в организациях и стали вводить системы бюджетирования.

Бюджетирование — исходя из значения английского слова budgeting, это планирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса [14].

Бюджетирование — это комплексная система, которая включает следующие разделы: технологию планирования взаимоувязанных объемных и стоимостных показателей с установлением персональной ответственности за их исполнение; и технологию управления финансовыми ресурсами на основе определения отклонений от установленных стандартов (плановых значений показателей) для своевременного принятия обоснованных мер по их устранению (управление по отклонениям) [15, C. 6].

Бюджет - это оперативный финансовый план составленный, как правило, в рамках до одного года (с поквартальной или помесячной разбивкой показателей), который отражает поступление и расход денежных средств по текущий, инвестиционной, а также финансовой деятельности компании. Существуют два вида бюджетов в практике управления финансами компании: операционный и финансовый.

В настоящее время бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в большинстве холдингов. Вопросы постановки и автоматизации процесса бюджетирования холдинговых структур на сегодняшний день являются наиболее изученными и наиболее распространенным инструментом финансового управления. Вместе с тем бюджетирование является лишь частью комплексной системы финансового управления холдингом.

Характеристики

Список файлов ВКР