магстерская диссертация Пэй Юйкай - ОСН. (1190802), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Это известная всем проблема, которую можно короткоохарактеризовать тезисом: «Чем хуже — тем лучше…». То есть чем большепроблем у заказчика/пользователя, тем лучше поставщику. Данный тезисособенно актуален для России, где нет ни истории и культуры обслуживания,ни соответствующего законодательства, и рынок сервиса и услуг фактическиотсутствует.Негативные проявления данногофеномена на индивидуальном икорпоративном уровне, в частном и государственном секторе хорошоизвестны – чиновники и врачи зарабатывают на проблемах граждан, дорожныеслужбы на плохих дорогах, службы ЖКХ на плохой инфраструктуре и т. п.63Перечислим причины, сдерживающие применение и развитие аутсорсингана российских предприятиях:- недостаточное количество или отсутствие поставщиков услуг;- отсутствие необходимой информации о возможностях поставщика услуг;- недоверие между поставщиками услуг и потребителями;- низкая квалификация поставщиков услуг;- внутренние проблемы в деятельности поставщика услуг;- отсутствие обоснованных методик оценки выгод от перехода нааутсорсинговую модель;- недостаточностьзаконодательногорегулированияаутсорсинговойдеятельности;- отсутствие четко проработанного механизма прекращения контракта саутсорсером.Кроме того, существуют проблемы, непосредственно связанные споставщиком услуг:- нестабильное финансовое состояние;..- при приобретении услуг у фирмы-поставщика другой компанией,имеющей отрицательное отношение к существующим соглашениям, можетбыть увеличена стоимость контракта или полный отказ от выполненияобязательств;- снижениекачестваработыиуровняоперативностивследствиезаключения более выгодного контракта с другим заказчиком;- внутренние проблемы фирмы-поставщика услуг.Перечислим основные проблемы, которые возникают у предприятиязаказчика при использовании аутсорсинга:1)рост социальной напряженности в коллективе предприятия-заказчика, так как такая форма трудовых отношений непонятна и неизвестнаработникам;2)признаниефактическимработодателемзаемногоработникапредприятия-пользователя;643)ухудшение корпоративной культуры на предприятии-заказчикевследствие прихода большого числа заемных работников из лизинговыхагентств;4)проблемаразделенияответственностимеждупредприятием-заказчиком и лизинговым агентством в вопросах обеспечения охраны труда итехники безопасности, профессиональной подготовки и переподготовки кадров;5)потеря управляемости производственными процессами;6)утрата конфиденциальной информации;7)возможное снижение качества выпускаемой продукции;8)нанесение ущерба от неправильных действий заемных работников;9)негативное отношение к принятой форме трудовых отношений состороны контролирующих органов вследствие отсутствия четкой нормативнойбазы, регламентирующей данные взаимоотношения;10)улучшение экономических показателей за счет распространениялизинга персонала, а не благодаря внедрению новых технологий, техники,организации труда и т.

д.;11)отсутствиепрофсоюзныхорганизацийваутсорсинговыхкомпаниях;12)экономическая и профессиональная деградация «арендованныхработников».Экономическая деградация проявляется в том, что «арендованнымработникам»устанавливаетсяразмерзаработнойплатыменьше,чемпостоянным работником: на «арендованных работников», как правило, нераспространяются гарантии и льготы, установленные для постоянно занятогоработника, этим объясняется рост социальной напряженности в коллективе.Профессиональная деградация происходит из-за отсутствия не толькозаинтересованности фактического и формального работодателя в повышенииквалификации работника, но и стимулов у самого работника в поддержании иповышении уровня профессиональных знаний и навыков;13) социальная незащищенность работников.65На быстрорастущем рынке аутсорсинговых услуг появляется множествонедобросовестных фирм (аутсорсеров), которые не соблюдают кодексы РФ(Гражданский, Трудовой и Налоговый).

Эти компании используют «серые»схемы ведения бизнеса, уходят от налогов, не производят социальных выплат,более того, многие из них не оформляют с работниками никаких официальныхтрудовых отношений. При такой схеме отношений работники теряют не тольковеру, но и желание трудиться.Либеральный выход из данной ситуации очевиден: экономическоеизменениемотивациипоставщиковуслугчерезформированиецивилизованного рынка услуг.

Основные условия формирования такого рынка:1. наличие рынка профессиональных поставщиков услуг,2. возможность свободного выбора поставщика на рынке,3. длительный контракт на постоянное обслуживание,4. ответственность поставщика за целевой результат на стороне заказчика.CегоднявРоссиипрактическинетсобственногопроизводствавысокотехнологичного передового оборудования ИКТ и ПО, однако имеетсянеплохое образование и высококлассные специалисты. Развитие аутсорсингадает шанс создать в России новую и инновационную индустрию, способнуюинтегрировать достижения зарубежных специалистов в ИКТ и других областяхдлясозданиясобственныхвысокотехнологичныхпродуктовиуслуг.Систематическая подготовка профессионалов аутсорсинга приведет не только кпоявлению в России новой интересной и перспективной профессии, но и кформированиюпрофессиональногосообществаэкспертов,реальновостребованных сегодня на глобальном рынке услуг.663.

РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА СЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИПРЕДПРИЯТИЙ КНР3.1. Эволюция и особенности применения аутсорсинга в КНРИстория аутсорсинга в Китае началась не так давно. В самый разгаркризиса,в2009году,руководствореспубликипринялорешениесфокусироваться на стимулировании развития экономики своих регионов иобщеукрепляющих мерах для всей экономики государства.Как пишет президент Trade Connections International, американскийконсультант по развитию международной торговли и бизнеса Филипп де Леон,Китай взял курс на диверсификацию экономики, переход от экономикипроизводства к экономике оказания услуг с высокой добавленной стоимостью.Одной из целей такой политики было решение задач ресурсосбережения изащиты окружающей среды.Мощным драйвером развития национальной экономики, по замыслукитайского правительства, должно было стать появление в стране новой ивысокоперспективной отрасли аутсорсинга бизнес-процессов.Минпромторг КНР подготовил и запустил госпрограмму по развитиюиндустрии аутсорсинга, получившую тогда название «10−100−1000».В рамках этой программы запланировали создать инфраструктуру дляразвития аутсорсинга в сферах IT и BPO в 10 городах страны, разместить в КНР100 крупнейших международных аутсорсинговых компаний, а также создать1000 средних и малых местных организаций, оказывающих аутсорсинговыеуслуги.Большинствокитайскихгородов,предназначенныхстатьцентрамиаутсорсинга, действительно создали технопарки с особыми налоговымиусловиями и образовательными программами.

Однако программа запускалась вкризис, когда европейские рынки сокращалисть. И если Индия, Филиппины и67США традиционно оказывали (и продолжают оказывать) услуги BPOаутсорсинга на международном уровне и в основном западном рынке, Китайсделал ставку на азиатский регион и удовлетворение растущего спроса внутристраны. Исследование, проведенное KPMG в 2010 году среди азиатскихуправленцев, показало, что 42% компаний региона имели на тот момент хотябы один Единый центр обслуживания в Китае и 41% - пользовались услугамикитайских аутсорсинг-провайдеров.В 2013 году, на четвертый год выполнения госпрограммы по развитиюаутсорсинга, представители Школы экономики и менеджмента Шанхайскогоуниверситета вместе с американскими коллегами сравнили китайскиедостижения с американским «эталоном».Аутсорсинг BPO в Китае все еще очень молод, 80% провайдеров работаютна рынке менее 10 лет, основная масса – порядка 5 – 6 лет, в то время как вСША – более 70% аутсорсеров имеют стаж более 10 лет.Первые зарубежные клиенты у большинства китайских провайдеровпоявились примерно с 2006 года, в то время как в среднем по миру этопроизошло на 10 – 15 лет ранее.

С технологиями внедрения лучших мировыхпрактик в КНР возникли проблемы. Не возникло проблем только у 22%китайских провайдеров (и у 47% американских), а системы менеджментакачества в наличии у 60% аутсорсеров из Китая (в США – у 76%).Исследование показало, что ключевыми центрами аутсорсинга BPO в Китаек 2013 году стали пять городов: Дайлянь, Пекин, Шанхай, Сиань и Сучжоу. «Заисключением Даляня, где в 2009 году ужеоказывались некоторыеаутсорсинговые услуги корейскому и японскому бизнесу, прогресс оказался неслишкомощутимым,-описываетситуациюпрофессорАриЛевин,руководитель Центра международного бизнес-образования и исследованийУниверситета Дюка. - Между 2009 и 2013 годами рынок аутсорсинга в Китаевырос с 14 до 50 млрд долларов США (в 2012 году по самым скромнымоценкам объем мирового рынка составлял 600 млрд долларов).

Характеристики

Список файлов ВКР