Аттестация персонала (1190757), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Организационно проведение аттестации оформляется соответствующим приказом по предприятию. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Различают следующие виды аттестации: итоговую (основную, развернутую), промежуточную, специальную [19].

При итоговой (основной, развернутой) аттестации производится полная и всесторонняя оценка деятельности работника за 3 – 5 лет.

Промежуточная аттестация ориентирована на оценку итогов текущей работы, как правило, за год.

Специальная аттестация имеет нерегулярный характер и связана с возникновением особых обстоятельств (неожиданная вакансия, введение новых условий оплаты труда).

Аттестацию кадров следует рассматривать в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно отделить какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы аттестации является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Аттестация персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

- подготовка и повышение квалификации;

- кадровое планирование;

- развитие работников и планирование их карьеры;

- система стимулирования труда;

- формирование кадрового резерва и работа с ним. [34]

Аттестация кадров помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способным выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, аттестация помогает руководителям при планировании карьеры работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием. Аттестация позволяет выявить недостаток профессиональных знаний и навыков, препятствующих достижению тех требований работы, которые установлены организацией, а также определить потребность в обучении, как отдельных работников, так и разных категорий персонала. Информация, полученная в ходе аттестации, может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников разного уровня - от рядовых работников до высших руководителей.

Аттестация персонала призвана способствовать достижению следующих целей:

- административные цели;

- оценка качества управленческой деятельности;

- предоставление работникам обратной связи о степени их соответствия требованиям к занимаемой должности;

- развитие работников;

- совершенствование процесса управления персоналом.

Рассмотрим более подробно основное содержание каждой из них.

Административные цели. По каждому работнику руководителем может быть собрана информация относительно уровня его трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, личностных качествах, уровне развития профессиональных и деловых качеств работников. Полученная информация обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение другие.

Оценка качества управленческой деятельности. Аттестация призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, от качества решения которых в значительной степени зависят результаты работы аттестуемых, их мотивация и отношение к работе. Оценивая результаты труда рядовых работников, и определяя вклад, который они вносят в работу подразделения (всей организации) можно получить информацию, позволяющую оценить работу их руководителей, а также установить, какие недостатки в работе зависят от исполнителя, а какие являются следствием неудовлетворительного качества управления.

Информирование работников о соответствии их требованиям к занимаемой должности.

Аттестация должна давать работнику обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свои обязанности. Обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя предъявляемые к ним требования и мотивировать их к улучшению результатов своего труда.

Развитие работников. Аттестация помогает определить потребность работника в обучении и развитии, выявляет, что именно в профессиональной деятельности работника требует улучшения. Аттестация выявляет уровень потенциальных возможностей работника для оценки перспектив роста их эффективной деятельности [16].

Совершенствование процесса управления персоналом. Аттестация может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если по итогам аттестации выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

- реорганизация процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

- изменение требований к результатам труда конкретных категорий работников;

- обучение, повышение квалификации или переобучение работников;

- разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

- перемещение на другие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями [6].

1.2. Системный и процессный подход к аттестации персонала

Для большинства российских предприятий сегодня характерна функциональная модель управления процессом аттестации персонала. Она имеет ряд существенных недостатков, поэтому общемировой тенденцией развития менеджмента является применение процессного подхода к аттестации персонала.

В основе этого подхода лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание здесь уделяется процессам, которые объединяют отдельные функции и направлены на достижение конечного результата бизнеса в целом, а не конкретной структурной единицы. Следовательно, процессы, связанные с аттестацией персонала, не локализованы в рамках HR-службы, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов – руководители подразделений.

Следование системному подходу к аттестации персонала проявляется в создании оптимальной сети процессов, установлении взаимосвязи между ними, как с точки зрения поставленных целей, так и с точки зрения согласования входов и выходов, а так же в создании системы измерений для оценки достигнутых результатов и обеспечения их дальнейшего улучшения.

Проведение аттестации включает в себя несколько этапов (рисунок 1).

Методика аттестации персонала включает в себя выбор критериев оценки, методов их измерения, субъектов оценки, а также способов использования результатов в практической деятельности [4].

Главным вопросом разработки методики оценки является выбор критериев или показателей оценки. Под критериями оценки понимается набор характеристик оцениваемого работника или выполняемой им работы, а под показателями – степень выраженности этих критериев.

Рисунок 1 - Структурная схема аттестации персонала [46]

При всем многообразии критериев оценки их условно можно разделить на несколько групп.

1. Результаты – затраты. Этот критерий, основанный на соотношении результатов трудовой деятельности и затрат, применим в случаях, когда возможно определение результатов, и затрат.

2. Результаты труда. Здесь оцениваются показатели деятельности конкретного сотрудника. Основное условие использования этих показателей заключается в том, что они должны учитывать специфику труда на рабочем месте, быть легко измеримы и охватываться информационной базой (например, выполнение производственных заданий, соблюдение сроков, качество работ и т. п.).

3. Показатели профессионального поведения. Они условно подразделяются:

– на факторы (или условия достижения результатов труда) – это способности или желание к выполнению общих функций управления или степень осознания работником своей функциональной роли;

– показатели профессионального поведения – они охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество в работе, самостоятельность.

4. Деловые и личностные качества.

Следующим шагом в разработке методики аттестации персонала является выбор субъектов оценки. Субъектами оценки могут являться:

– администрация – непосредственные руководители, работники служб управления персоналом;

– коллектив, его представители, хорошо знающие оцениваемого работника по совместной деятельности: коллеги, подчиненные, руководители других подразделений и служб;

– комиссия для проведения аттестации, включающая в себя как и представителей администрации, так и представителей коллектива;

– сам оцениваемый работник, который осуществляет оценку собственных результатов [10].

В зависимости от роли, которую выполняет оценка в решении вопросов управления персоналом, существуют две группы методов:

– элементные, предназначенные для решения какой-либо одной конкретной задачи в области управления персоналом, например, оценка с целью формирования резерва кадров на выдвижение;

– комплексные – методы, с помощью которых возможно решение целой группы проблем одновременно, например, дифференциация заработной платы в зависимости от результатов труда, продвижение сотрудников, формирование резерва, повышение квалификации и т. п.

В зависимости от целевого назначения все методы оценки могут быть подразделены на три группы:

– прогностические, целевым назначением которых является получение прогноза успешности деятельности работника и принятие на этой основе решения о его дальнейшем использовании. К их числу относят тестирование, экспертная оценка и т. п.

– практические – цель использования которых связана с оценкой потенциала работников, уровня квалификации и профессионализма в условиях практической деятельности. Таковыми являются заместительство, институты стажерства и дублеров.

– имитационные, позволяющие произвести оценку деловых качеств, потенциальных возможностей в условиях, имитирующих производственную обстановку: деловые игры, разбор, конкретных ситуаций, метод кейс-стадии т. п. [12].

В отечественной практике деловой оценки и аттестации персонала комплексная оценка использовалась как типовая система оценки сложности и качества труда служащих.

Комплексная оценка качества работы выражается формулой

, (1)

где К₁ и К₂ принимают форму корректирующих коэффициентов и позволяют привести к единому знаменателю оценки качества работников различных должностных рангов.

Каждый элемент комплексной оценки (К₁, l₁, K₂, l₂) представляет собой набор признаков (критериев), не дублирующих друг друга, присутствующих в любом виде трудовой деятельности и в своей совокупности выражающих достаточно полно общественную ценность работника.

Признаками, характеризующими работника, являются его профессионально-квалификационный уровень (К₁), деловые качества (l₁), создающими необходимые предпосылки для выполнения соответствующих обязанностей.

Признаками, характеризующими работу, являются ее сложность (К₂) и конкретно достигнутый результат (l₂).

Оценка профессионально-квалификационного уровня производится следующим образом:

, (2)

где О – оценка образования;

S – оценка стажа, в баллах;

R – оценка изобретательской, рационализаторской, публицистической деятельности (R = 0,1; 0,2; 0,3);

4,3 – постоянная величина, представляющая собой оценку по образованию, стажу работы, рационализаторской деятельности.

По уровню образования все работники могут быть разбиты на 3 группы: I – общее среднее (полное и неполное), II – среднее профессиональное, III – высшее и незаконченное высшее профессиональное. Номер группы определяет соответствующий балл. В зависимости от стажа все работники разбиваются на 4 группы, формируемые с учетом образования (таблица 2) [21].

Таблица 2 — Оценка стажа работы по специальности с учетом образования работников

Оценка деловых качеств работников (l₁) признаков производится по ряду признаков: компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд, самостоятельность и инициатива и т.д. Этот набор устанавливается с учетом требований должности [43].

Характеристики

Список файлов ВКР