Антиплагиат (1190719), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Такая форма аттестац ии используется редко, так как мож ет послуж итьпричиной разногласий в коллективе. Слож ности могут возникнуть из-за субъективного отношения или конкуренц ии внутриколлектива.6. Действия руководителя оц ениваются подчиненными. Это тож е довольно редкий вид аттестац ии. Подчиненные, с однойстороны, отлично знают работу руководителя и его потенц иал, но помимо объективной оц енки, в такой ситуац ии мож ет бытьещ е два варианта развития событий: подчиненные могут заниж ать оц енку руководителя по личным соображ ениям, или ж енаоборот – хвалить руководителя, чтобы не вызвать негативное отношение к себе.7. Аттестац ия проводится ц ентром аттестац ии – преимущ ественно такая аттестац ия проводится не для рядовых сотрудников, аhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22917184&repNumb=18/2809.06.2016Антиплагиатдля руководителей отделов и топ-менедж мента.
Она применима в том случае, если планируется выдвиж ение на более высокуюдолж ность или среди руководителей низшего звена ищ ется кандидатура на высокий пост. Однако такая аттестац ия будетнедешево стоить компании.Втечение года персонал должен пройти процедуру аттестации не менее одного раза.В заключении отметим, что правильно организованная и проведённая аттестация позволяет решить целый ряд проблем:начиная от устранения типичных ошибок сотрудников и заканчивая пополнением управленческого резерва.1.3.[35]Методы аттестац ии персонала в организац ииВ э кономической литературе выделяют разные методы аттестац ии персонала. Так, в современных условиях, для большинстваорганизац ий присущ итрадиционные методы аттестации, при которых сотрудников оценивает[24]их непосредственный руководитель. Ониэффективны в крупных организациях, действующих в условиях стабильной внешней среды.[1]Для динамичных компаний, функц ионирующ их в условиях глобальной конкуренц ии, э ти методы являются неадекватными, так какимеют ряд недостатков.1)Традиционные[7]методы:- сфокусированы[2]наотдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.
Сотрудник подразделения,провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении«[1]царя и бога»Полностью[7]поотношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года.игнорируетсямнениедругихконтрагентоваттестуемого–коллегпоорганизации,подчиненных,руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;- ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развитияорганизации и сотрудника.2) Метод стандартных оценокРуководительзаполняет[1]является [24]наиболееспециальнуюформу,старым иоценивая[7]самымотдельныераспространенным методом аттестации.аспектыработысотрудникавтечениеаттестационного периода по стандартной шкале.[1]Этот метод отличается общедоступностью, простотой и малыми издержками.
Руководителю не требуется[34]спец иальной подготовки, затрачивается минимальное количество времени и других ресурсов.В то ж е время, данный метод имеет ряд значительныхнедостатков:-[7]аттестациюпроводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности иодносторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, наоценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным;- стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, чтоможет повлиять на качество оценки.Некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок для преодоления этих недостатков.
Формаоценки, заполняется специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит[1]собеседование с руководителем, детально обсуж дая работу аттестуемого сотрудника. Утверж дает форму и вносит внее свои коррективы сам руководитель. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективностиоценки, усиливается единообразие оценок внутри организации, так как заполнение формы осуществляется одним и темже человеком.[1]Дляпреодоления второго недостатка,с учетом особенностей различных[1][24]многиеорганизации используют несколько стандартных форм, создаваемыхгрупп.3) Использование сравнительных методов оценки персонала[24]является ещ е одним подходом к аттестац ии. При использовании данныхметодов,[26]руководительсравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других.
Приранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от[1]лучшегок худшему[7]порезультатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам([1]лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в[7]процентномсоотношении от общего числа работающих вданном подразделении).Сравнительные методы -[1]очень простой способ аттестации сотрудников. Их легко[9]понимать, применять, а ихрезультаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако,[1]сравнение сотрудников подразделениймежду собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трениявнутри[1]подразделений, недоверие к руководителю.В свою очередь, метод управления посредством установки ц елей является наиболее популярным сегодня.
Этотметод часто применяется в дополнение к традиционной аттестации.[9]Управлениепосредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определенияключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, онидолжны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период.Сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели в процентах, �� всего личного плана сотрудникаhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22917184&repNumb=19/2809.06.2016Антиплагиат([1]набор целей)[31]по истечению аттестац ионного периода. Несмотря на то, чтооценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.4) Метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами в дополнение к простоте,четкости и экономичности.
Участие сотрудника в определении ключевых целей повышает в его глазах объективностьпроцесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливаетмотивацию. Повышаетобъективность оценки руководителя–диалогссотрудником,такжеусиливаетсвязьиндивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной[1]деятельности[7]Основнымсотрудника.недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а толькостепень выполнения их ключевых задач.
Это ограничивает объективность оценки и[1]возможности [7]ееиспользованиядля принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы ит.д.Выделяют также нетрадиционные методы аттестации.Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад, несмотря на этонекоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценкиперсонала многих компаний.[1]Однимиз нетрадиционных методов оценки является «3600[7]аттестац ия». При э том методе сотрудник оц енивается не только своим руководителем, но и своими коллегами,деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными.
Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (всеаттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегамии подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, аименно: получение всесторонней оценки сотрудника.
[18][7]Нетрадиционныеметоды аттестации позволяют преодолетьнедостатки присущие традиционной системе,использование также может создавать определенные[1]проблемымежду аттестуемым и его коллегами или подчиненными[1][7]для организации.[7]но ихПричиной ряда конфликтовможет стать расширение состава сотрудников оценивающихего. Ведь они напрямую связанны с объективностью оценки и восприятием этой оценки самим аттестуемым.Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное,[7]оцениваемомучеловеку, также может стать источником обид и конфликтов.[1]объяснитьИменно поэтому новые методыаттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми сотрудниками организации.Психологическиеметодыявляютсясвоеобразнойразновидностьюнетрадиционныхметодоваттестации.Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степеньразвития определенных характеристик у сотрудника.
В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты(эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Данные методы позволяют добиться высокойстепени точности и детализации оценки. Однако, ограничивают область их применения значительные издержки,связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов.[1]Современные организац ии используют э ти методы восновномдляопределенияпсихологических методов,сотрудников[1]получившихслидерскимназвание[7]потенциалом–будущихЦентр оценки потенциала,руководителей.крупныеСпомощьюкомпании создаютспециальные программы оценки потенциала своих сотрудников.[1]Таким образом, по данной главе мож но сделать вывод, что проведение аттестац ии в организац ии – очень кропотливая работа,требующ ая повышенного внимания и уверенности со стороны аттестуемого.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
