ВКР Константинова К. К. (1190304), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Рисунок 2.1. Пути выхода фармацевтических компаний на зарубежные рынки по степени участия капитала
Указанные стратегии можно также разделить по форме собственности – на самостоятельные (экспорт, открытие дочернего предприятия, поглощения) и совместные (контрактные соглашения (лицензирование, стратегические альянсы, аутсорсинг), слияния и совместные предприятия). Большинство фармацевтических компаний предпочитают самостоятельной экспансии на рынки использование совместных стратегий (организация совместных предприятий, вступление в стратегические альянсы и заключение контрактов с местными производителями на производство, исследования или маркетинг), что объясняется в первую очередь высоким уровнем рисков большинства развивающихся рынков. Около 72% из рассмотренных случаев – это стратегии с участием капитала, что указывает, во-первых, на то, что в приоритете крупнейших фармацевтических компаний для занятия доли на рынке стоит высокий уровень внутрикорпоративного контроля за ведением бизнеса в стране, во-вторых, на наличие требований со стороны государства в отношении иностранных инвестиций в странах-реципиентах капитала.
Среди стратегий с участием капитала преобладают сделки по слиянию и поглощению (M&A) (40% от всех случаев с участием капитала). Greenfield сделки по созданию нового филиала с нуля распространены меньше. Это объясняется высокими затратами, необходимостью адаптации под новый рынок, изучением особенностей законодательства по отношению к фармпрепаратам и фармдеятельности. А приобретая с уже существующий на рынке бизнес, компания получает определенную долю на рынке, квалифицированных сотрудников, которые разбираются в нюансах, уже существующие производственные, исследовательские подразделения /19/.
Примерами такого рода стратегий может служить продажа компанией Roche безрецептурного бизнеса немецкой компании Bayer, от чего выиграли обе компании – Roche сконцентрировала свои силы на перспективных, по ее мнению, направлениях, а Bayer расширила свою долю на рынке безрецептурных ЛС.
Еще одним примером является компания Novartis, которая в последние годы начала «чистить» свой ассортимент. Подразделения вакцины и ветеринария были отданы британской компании GlaxoSmithKline и американской Eli Lilly, соответственно. Novartis приобрела онкологический ассортимент GlaxoSmithKline.
А компания Pfizer старается компенсировать недостатки своего бизнеса покупкой других компаний. Так как Pfizer располагает значительной ликвидностью, компания находится в постоянном режиме поиска «потенциальных жертв». Это стремление привело ее к самому большому предложению в истории M&A-сделок. За ирландскую Allergan она предложила рекордную сумму - $160 млрд. Также не увенчалась успехом попытка выкупить британскую компанию Astra Zeneca за $117 млрд. Таким образом, Pfizer продолжает свою политику компенсации слабости собственного НИОКР приобретением весомых чужих активов /23/.
Широкое распространение так же получают такие виды экспансии, как стратегии открытия совместных предприятий в рамках международного сотрудничества, и более 20% реализуемых стратегий с участием капитала были связаны с инвестициями в НИОКР /19/.
Если рассматривать международное сотрудничество фармацевтических предприятий, то здесь существует множество его форм. От совместных семинаров и конференций для потребителей и врачей до создания совместных предприятий и научных разработок в какой-либо сфере фармацевтического бизнеса. Международное сотрудничество имеет свою привлекательность, будь то меньшие ресурсные вложения в бизнес, чем при самостоятельной деятельности, укрепление международных связей, возможность обмена технологиями и научными разработками, обмен бизнес подразделениями (business-swap). Поэтому этот способ работы на зарубежных рынках и поддержания собственной конкурентоспособности является достаточно привлекательным для фармацевтических компаний.
Примерами международного сотрудничества являются покупка немецкой компанией Boehringer Ingelheim у французской Sanofi ветеринарного бизнеса компании за 12,8 млрд долларов США в обмен на (Business swap) свое безрецептурное подразделение /23/. Примером международного сотрудничества большого количества компаний является, например, 21-я Дубайская Международная Конференция в сфере Лекарственных Препаратов и Технологий (Dubai International Pharmaceuticals and technologies conference and exhibition – DUPHAT), в которой приняло участие более 50 фармацевтических компаний со всего мира /1/. Одним из крупных примеров международного фармацевтического сотрудничества является создание двумя из крупнейших мировых фармацевтических компаний, швейцарской Novartis и британской GlaxoSmithKline (GSK), совместного предприятия по безрецептурным ЛС /20/.
Инвестиции в НИОКР занимают важное место в поддержании конкурентоспособности фармацевтическими препаратами. Ведь новая технология, новая вакцина, новое лекарственное вещество – это залог укрепления позиций на фармрынке или создания нового направления, новой ниши в фармацевтической отрасли. Исследования требуют от компаний значительных ресурсов, занимают порядка 10 лет, и не всегда факт, что увенчаются успехом, т.е. гарантии, что новый лекарственный препарат выйдет на рынок нет. Однако, практически каждая компании все равно вкладывают ресурсы в разработки, исследования, некоторые содержат целые филиалы, которые занимаются только научно-исследовательской работой, потому что успех в этой области станет колоссальным успехом для компании-инноватора на долгосрочный период.
Важно отметить, что для новых, развивающихся рынков с активным строительством инфраструктуры и одновременно высоким уровнем рисков, эффективно минимизировать риски возможно при использовании такой стратегии с минимальным участием капитала, как открытие представительства для продаж. Это особенно актуально для фармацевтических компаний с относительно малым опытом международной деятельности, и позволяет как избежать многих рисков, так и обеспечить компании присутствие в стране с более высокой по сравнению с экспортом степенью контроля и с возможностью дальнейшего расширения бизнеса. Кроме того, это менее затратно, позволяет «прощупать» местный фармацевтический бизнес и понять свои возможности и внешнюю среду для расширения своего фармацевтического бизнеса.
Среди реализуемых стратегий без участия капитала следует выделить, в первую очередь, стратегические альянсы, на долю которых приходится почти 80% от реализуемых стратегий без привлечения капитала. Альянсы отличаются по направлению (от производства до совместных исследований и маркетинга), и почти все используются как способ выхода на крупнейшие развивающиеся рынки (Индия, РФ, КНР, Бразилия). Они позволяют фармацевтическим компаниям избегать рисков, связанных с вовлечением капитала, активно обмениваться опытом с местными компаниями и осуществлять трансфер технологий, поэтому активно используются компаниями. Так же, эта стратегия выгодна обеим сторонам, так как для развивающегося рынка, на который выходит фармкомпания, это является возможностью для освоения новых технологий, изучения международных традиций управления бизнесом.
Контрактное производство и лицензирование пока развито незначительно в фарминдустрии по сравнению с рядом других отраслей. В основном контрактное производство развито в виде копакинга (составление и упаковка наборов, формирование и упаковка схожих по ассортименту товаров в ритейл-комплекты) и низкотехнологичного производства, ввиду недостаточного соответствия мощностей многих рынков международным стандартам GMP (Good Manufacturing Practice – надлежащая практика фармацевтического производства) и уровню защиты интеллектуальной собственности.
Аутсорсинг НИОКР в виде контрактных исследований с развивающимися странами, по ряду причин, связанных с защитой интеллектуальной собственности и общим развитием научного потенциала развивающихся стран, развит незначительно. Данный вид сотрудничества используется, в основном, с развитыми странами. Тем не менее, аутсорсинг НИОКР в развивающиеся страны и страны с переходной экономикой становится всё более часто используемой стратегией для фармацевтических компаний, благодаря которой можно сэкономить на издержках и быстрее проводить набор пациентов и выводить продукты на рынок, что преимущественно касается проведения клинических испытаний.
Экспорт используется, как правило, как первая стратегия экспансии на рынок любой страны, так как позволяет попробовать свои силы, изучить иностранных потребителей, их потребности, приспособится к особенностям рынка, отношений на нем, изучить законодательство, возможных поставщиков или посредников, проанализировать деятельность потенциальных конкурентов, возможных партнеров. Однако, на ряде развивающихся рынков экспорт остаётся преимущественной стратегией для фармацевтических компаний, не перерастая в более затратные или обширные виды экспансии зарубежных рынков /19/.
Зарубежные компании-производители фармацевтической продукции, которые обладают значительной долей рынка и большими доходами от своей деятельности, придерживаются универсальных стратегий, адаптируя их под собственные потребности, ситуацию на рынке, ресурсы и потенциал. Опыт зарубежных компаний должен стать для российских производителей фармацевтической продукции примером, который следует изучить и выделить подходящие для себя стратегии повышения конкурентоспособности на национальном, а потом уже на мировом фармацевтическом рынке.
2.3. Возможный выбор стратегии повышения конкурентоспособности российских производителей фармацевтической продукции
На российском фармацевтическом рынке большую долю занимают зарубежные фармпроизводители, имеющие филиалы на территории РФ. Поэтому, анализируя конкурентоспособность отечественных фармпроизводителей, необходимо учитывать эту особенность отечественного фармацевтического рынка наряду с остальными особенностями фармацевтического рынка в целом.
Был проведен анализ конкурентных стратегий, используемых российскими фармацевтическими компаниями в реалиях современной рыночной ситуации. В ходе исследования были выявлены несколько бизнес-стратегий, наиболее часто используемых российскими фармацевтическими производителями.
Стратегия «выжимания остатков». На таких предприятиях установлены устаревшие производственные мощности, существующие еще с советских времен и производящие «морально устаревшую» продукцию по устаревшим технологиям. Такие предприятия производят известные всем морально устаревшие, но в то же время пользующиеся стабильным спросом недорогие медикаменты (например, активированный уголь, анальгин, валидол и т.д.). Прибыльность компании обеспечивается традициями потребления медикаментов, продажа которых не требует усилий по продвижению. Ввиду недорогой стоимости продукции и низкой прибыльности такие предприятия в меньшей степени испытывают давление со стороны иностранных конкурентов, поскольку с точки зрения прибыльности такая рыночная ниша является малопривлекательной для них. Владельцы бизнеса не заинтересованы в инвестициях в новое оборудование и новые технологии. В перспективе, в виду постепенного роста издержек производства и изменения традиций потребления такие предприятия ожидает падение прибыльности и, следовательно, прекращение функционирования предприятия. Примерами компаний, применяющих эту стратегию служат компании Акрихин и Фармстандарт.
Стратегия «сотрудничества». Основана на взаимодействии компаний с ведущими западными фармацевтическими производителями. Это может быть упаковка на территории России, таблетирование продукции из готовой лекарственной субстанции и т.д. На таких заводах установлено относительно современное оборудование по упаковке и фасовке готовых лекарственных форм, что во многом обусловлено высокими требованиями к качеству готовой продукции, предъявляемыми иностранными фармацевтическими компаниями. Как правило, такие проекты не реализуют полного производственного цикла. Продвижением продукции занимается сама компания – «заказчик». В настоящее время отечественные фармкомпании испытывают давление со стороны иностранных производителей, все большее число которых размещают собственные заводы на территории РФ. В перспективе ожидается падение спроса на их услуги и, в случае отсутствия государственной поддержки и роста издержек производства такие предприятия станут нерентабельными. Ярким примером применения этой стратегии служит компания STADA CIS, которая объединила в себе немецкую STADA AG и российские Нижфарм, Макизфарм и Хемофарм.
Стратегия «копирования». Используется компаниями, производящими джинерические препараты предпоследнего и последнего поколения. На таких заводах установлено относительно современное оборудование полного цикла, позволяющее производить продукцию, способную конкурировать с джинерическими препаратами иностранного производства. Собственники компаний вкладывают средства в развитие производства и технологии в той мере, в которой это необходимо для поддержания качества производимой продукции. Эти компании активно конкурируют с иностранными производителями дженериков, используя для продвижения своей продукции современные маркетинговые инструменты и технологии. Как правило, такие предприятий объедены в крупные холдинги (как фармацевтические, так и торгово-промышленные). Эта стратегия является одним из наиболее перспективных направлений развития российских фармацевтических предприятий. Кроме того, этой стратегией пользуется большинство российских компаний: Отисифарм, Вертекс, Петровакс, Эвалар, Биосинтез, Биокад и другие.
Стратегия «прорыва». Компании предлагают рынку оригинальные, не имеющие аналогов препараты. Для производства таких препаратов компания может использовать как собственные производственные мощности, так и размещать заказы на производство продукции на других предприятиях, обладающих необходимыми производственными мощностями. Иногда компании могут приобретать права на производство таких препаратов у компаний-разработчиков. Разработка таких препаратов требует огромных средств и длительного времени, однако продажа таких медикаментов позволяет компании получать значительные прибыли в течение длительного периода и не опасаться действий конкурентов, поскольку состав препаратов обеспечен патентной защитой. Для продвижения своей продукции компания использует самые современные маркетинговые инструменты и технологии, зачастую предлагая свою продукцию не только на российский, но и на рынки других стран. В реальной жизни с целью максимизации прибыли одна и та же копания может сочетать несколько вышеуказанных стратегий. Эта стратегия совсем непопулярна среди российских фармпроизводителей. Нет ни одной компании, которая полностью сосредоточила свою деятельность на разработках. Однако, многие компании помимо основной деятельности, как правило джинериковой, создают отделы, занимающиеся исследованиями. Наибольших успехов в данной стратегии достигла компания Биокад /36/.
Следует изучить, какие последствия приведенные выше стратегии могут принести отечественным фармпроизводителям. Стратегия «выжимания остатков» в настоящее время не подходит для отечественных фармпроизводителей. Эта стратегия в принципе не подразумевает никакого развития, только выжимание последних выгод из того, что было успешным когда-то давно. Если компания хочет повышать свою конкурентоспособность, увеличивать свое влияние, долю рынка, стимулировать спрос на свою продукцию, то ей в первую очередь надо начать с обновления старого советского оборудования, расширения ассортимента лекарственных препаратов, импорта технологий из-за рубежа. Для компании, которая на сегодняшний день придерживается стратегии «выжимания остатков», могут стать эффективными, другие стратегии, например, «копирования» или «сотрудничества». Они позволят на первых этапах отойти от старых традиций производства, устаревшего оборудования и ассортимента и направить свою деятельность на развитие.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
