Анализ системы мотивации персонала эксплуатационного депо Уссурийск Корда А.В. (1190231), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Второй подход к определению эффективности благодаря наличию возможностей более или менее точной оценки эффектов и затрат широко используется в практике хозяйствующих субъектов и находит свое отражение в системе показателей, количественно характеризующих эффективность их деятельности. Среди них можно выделить такие показатели как производительность труда. рентабельность, фондоемкость и пр.

При использовании подобного подхода к оценке эффективности возникают нетривиальные вопросы о том, кто является заинтересованным лицом экономической деятельности, что является ее целью, и какие формы могут приобретать издержки (затраты) на достижение результатов. Применительно к системе мотивации и стимулирования труда их оценку необходимо начать с ответа на три важных вопроса:

• С позиций какого экономического агента мы будем оценивать эффективность этой системы (собственник, менеджер, работник и пр.)?

• Каких результатов желает добиться выбранный нами интересант, какие цели он преследует и как они ранжированы?

• Какие затраты на достижение результатов необходимо принять во внимание?

Только после этого можно разрабатывать методики расчета эффективности и приступать к ее оценке. При этом, оценивать эффективность можно с нескольких позиций (рис. 7).

В целом и общем, любая оценка системы стимулирования и мотивации труда (ССиМТ) с позиций собственника должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения, поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.).

Рисунок 7 - Подходы к оценке результативности систем мотивации

В идеале, эффективность определяется достижением критериев оптимизации, т.е. тем насколько текущая деятельность по своим результатам соответствует заданному оптимуму. Так, если организация стремится к максимизации прибыли, то в краткосрочном периоде может быть использован классический критерий оптимизации, состоящий в выборе того объема производства, при котором предельные издержки становятся равными предельному доходу. На практике, подобный нормативный подход применяется в усеченном виде, как плановые задания по показателям деятельности, степень достижения которых свидетельствует об уровне эффективности. Альтернативными вариантами оценки эффективности деятельности являются сопоставления показателей эффективности во времени или с с показателями, достигнутыми сходными экономическими агентами (например, аналогичными подразделениями или другими фирмами, занимающимися той же деятельностью).

Общие требования к показателям эффективности ССиМТ можно выразить следующим образом:

1. Показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом.

2. Показателя должны быть измеримы и сопоставимы.

3. Показатели должны позволять отделить эффекты от ССиМТ от эффектов, связанных с другими факторами, влияющими на результативность труда.

4. Показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования.

5. Сбор сведений и расчет показателей не должен быть излишне затратен по финансам и времени.

Ясно, что в зависимости от специфики деятельности организации, отдельных категорий персонала, имеющихся в организации систем сбора и обработки информации о состоянии системы стимулирования и мотивации труда, квалификации управленческого звена, в организации могут использоваться различные показатели оценки ССиМТ. Классификация этих показателей может быть представлена одним из следующих способов.

Исходя из формализации показателей оценки ССиМТ они подразделяются на:

• качественные (направлены на выявление проблем стимулирования, например, уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и пр., измеряются как правило с помощью порядковых, ранговых шкал).

• количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности, имеют прямые показатели измерения в рамках относительных, абсолютных или интервальных шкал оценки).

По уровню объективности:

• объективные (легко наблюдаемы и измеримы/количественны).

• субъективные (опираются на мнение субъекта оценки – лица, проводящего оценку).

По целям оценки:

• трудовой процесс (достижение целей и задач, точность исполнения технологий).

• квалификация работника.

• уровень устремлений, целевые функции работника (анализ личных издержек).

• личные качества работника.

• морально-психологическое состояние персонала.

Исходя из сущности оцениваемых показателей можно выделить три категории показателей, оценки которые систематизированы на рис. 8.

Рисунок 8 - Система показателей оценки систем стимулирования

В качестве примеров, иллюстрирующих применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем метод описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые Кибановым А.Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации

В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала.

Если при описании, большая часть ответов склоняется к полюсу неэффективности, то у данной организации есть серьезные проблемы в области мотивации и стимулирования труда, если наоборот – система стимулирования и мотивации труда работает достаточно эффективно. Возможны и промежуточные варианты. При этом следует помнить, что характеризовать по признакам эффективности необходимо персонал в целом, а не полагаться на отдельные наблюдения. Ведь отдельный человек может обладать сильной мотивацией к труду даже при общей низкой его эффективности благодаря внутренним мотиваторам. Так, новичок в компании может просто не знать, что «работать с высокой самоотдачей в коллективе не принято», а у работника с хозяйской мотивацией может быть внутренний порыв к работе, для получения возможностей в будущем открыть собственное дело. Кроме того, вторая часть признаков, связанных с эффективностью системы материального стимулирования, на деле характеризует не только эту часть системы, но и такие ее характеристики как эффективность нормирования труда или уровень доверия к руководству. Отсюда, наблюдение, связанное с нежеланием брать на себя дополнительную работу, может быть связано ни с низким размером оплаты труда, или наоборот – очень высоким ее уровнем, а с перегруженностью работника своими обязанностями.

Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности.

На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы:

• Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

• Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

• Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

• Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив. Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

• Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения?

• Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено?

• Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения (формула 2):

(2)

Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно-натуральных (нормо-часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов. Если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Вариантами показателя производительности труда (ПТ) могут быть следующие:

А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например формула 3:

руб./ставку (чел.), (3)

где Чст – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ, например формула 4:

руб/ руб (4)

где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми. Например формула 5:

(5)

где Вфакт – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив нормо-часов.

Г. Количество произведенной продукции (Кпр), обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке (Кр), ФОТу или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). Например формула 6:

шт/ руб (6)

где Кпр. – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

Выработка рассчитывается по формуле 7:

(7)

где Кр. – количество работников

Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Проблема базовых показателей эффективности заключается в том, что производительность труда и рентабельность определяется не только факторами работы персонала, но и другими детерминантами:

• изменение рыночной конъюнктуры;

• изменение законодательства;

• изменение технологии и пр.

Все это не позволяет только по данным показателям судить об эффективности ССиМТ. Для ясности требуется дополнять их другими показателями (например, сравнивать темпы роста производительности с фондовооруженностью и т.д.).

Другие количественные показатели оценки результативности и эффективности системы стимулирования, учитывающие те или иные характеристики труда могут быть представлены следующим образом:

• процент выполнения норм выработки и пр. нормативов;

• соотношение основного и управленческого персонала. Например, сколько работников приходится на единицу управленческого персонала. Этот показатель позволяет оценить эффективность деятельности звена управления. Чем больше работников приходится на одного управленца (менеджера), тем при прочих равных условиях эффективно используется управленческий аппарат;

• соотношение темпов роста производительности труда и ФОТа. Показатель оценивает эффективность использования фонда оплаты труда. Необходимо следить за тем, чтобы рост фонда заработной платы работников не превышал, а лучше был ниже темпов роста производительности труда. При этом не имеется ввиду, что нужно сокращать зарплату сотрудников, сокращение ФОТа может достигаться за счет оптимизации численности работников после внедрения новых технологий производства работ или за счет повышения эффективности труда в трудовом коллективе, связанным с ростом заинтересованности работников и пр.

Косвенные показатели оценки результативности и эффективности систем мотивации и стимулирования труда направлены на измерение тех характеристик работы и занятости персонала, которые опосредовано могут повилять на целевые функции развития организации. Применяются либо в случаях затруднения непосредственной оценки целей деятельности или формирования систем мотивации, либо для вскрытия факторов, которые позволяют объяснить наблюдаемую динамику целевых показателей развития (производительность, рентабельность и пр.).

К таковым показателям можно отнести, например, следующие:

• уровень жалоб или рекламаций: Например, отношение общего количества жалоб на общий объем производства или количество покупателей, выраженное в %;

• показатели текучести кадров и затрат на поиски одного принимаемого на работу сотрудника и т.д.

Основные показатели текучести кадров (выражаются в долях или процентах):

1. Текучесть персонала, коэффициент увольнений или потерь, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент выбытия – отношение общего числа выбывших работников за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.

2. Коэффициент оборота по приему, коэффициент приема кадров – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

3. Коэффициент стабильности кадров – отношение количества уволившихся по собственному желанию или нарушению дисциплины в текущем периоде к сумме численности работников в предыдущем периоде и численности принятых работников в отчетном периоде. Вариантом показателя является Кстаб =Чст/Чсп, где Чст - численность работников со стажем более 3-х лет; Чсп - среднесписочная численность.

4. Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.

Таким образом, исследование системы мотивации персонала в любой организации сложный многогранный процесс, который требует профессионализма оценщика, чтобы не допустить грубых ошибок.

Характеристики

Список файлов ВКР