диплом на нормаконтроль (1189970), страница 3
Текст из файла (страница 3)
5) профсоюзы – вопросы, касающиеся сокращения рабочего дня, повышения зарплаты, условий труда, все они решаются отделом профсоюза предприятия, так как забастовки могут привести к остановке деятельности предприятия.
Что касается среды косвенного воздействия, ее составляющие являются:
1) состояние экономики – она включает в себя уровень цен и тарифов, инфляции, платёжеспособный спрос, банковскую политику и др.;
2) политика – политическая стабильность – это важнейшее условие деятельности предпринимателей;
3) научно-технический прогресс – в преуспевающих фирмах это компонент является главным в их деятельности;
4) социальные факторы – традиции, принятые в стране, старение людей – это новый подход к товарам, изменение ценностей, обычаев и вкусов основных потребителей;
5) международные события – таможенная, налоговая политика, валюта и др.
В заключение следует сделать вывод о том, что факторы внешней среды влияют на деятельность предприятия, и оно должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды, для того чтобы выживать конкурентной среде и достигать поставленных целей.
Факторы внешней среды прямо воздействуют непосредственно на действие предприятия и испытывают на себе прямое воздействие деятельности предприятия. К этим факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы, учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.
1.3 Методы анализа внешней среды предприятия
Одним из важнейших элементов стратегического управления и планирования на предприятии является анализ внешней среды, а также мониторинг рынков хозяйствования.
Для того чтобы дать полный анализ внешней среды предприятия, для начала необходимо проанализировать внутреннего состояния данного предприятия.
Анализ состояния предприятия включает в себя [12]:
- внутренний анализ (управленческий анализ);
- оценку конкурентоспособности предприятия (ведется сопоставление с основными конкурентами данного предприятия).
Для проведения управленческого анализа применяются различные подходы, такие как:
- SWOT-анализ;
- определение стратегического потенциала фирмы;
- «цепочка ценностей» Портера;
- система McKincey и др.
При этом все внутренние ресурсы и потенциал развития предприятия сравнивают с аналогичными характеристиками конкурирующего с ним предприятия.
SWOT-анализ всегда являлся главным этапом разработки маркетинговой стратегии. Сама методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон предприятия, а также внешних возможностей и угроз, а во-вторых, установление связей между ними.
SWOT-анализ может ответить на следующие вопросы, интересующие каждое предприятие:
- использует ли предприятие внутренние сильные стороны или есть ли у нее отличительные преимущества в выбранной стратегии;
- являются ли на самом деле слабые места предприятия ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства;
- какие могут быть благоприятные возможности, дающие предприятию реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к необходимым ресурсам;
- какие угрозы должны большей степени беспокоить руководства предприятия, и какие стратегические действия они должны предпринять для защиты дальнейшего функционирования своего предприятия;
В таблице (Приложение Б) представлены примеры основных факторов SWOT-анализа, которые необходимо учитывать при использовании данного анализа [14].
SWOT-анализ в классическом исполнении, предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, а также выявления потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и дает их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Представлением информации данного анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности предприятия (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).
В итоге SWOT-анализ представлялся виде матрица стратегических мероприятий:
SO – это мероприятия, которые необходимо для использования сильных сторон, чтобы увеличить все возможности предприятия;
WO – мероприятия необходимые для преодоления слабых сторон предприятия, чтобы использовать представленные им возможности;
ST – это мероприятия, которые используют сильные стороны предприятия во избежание внешних угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны предприятия во избежание внешних угроз.
Под стратегическим потенциалом предприятия (СПП) понимается, некая совокупность имеющихся возможностей (способностей) и ресурсов для реализации и разработке стратегии предприятия [42].
В отличие от ранее принятого понятия «производственная мощность», СПП – это категория более широкая, которая может не только раскрывать предельные объемы производства той или иной продукции при наиболее полном использовании всех ее ресурсов. А также это и способность предприятия проводить анализ предстающей перед ней ситуацией, складывающуюся во внешней среде, но и способность оценивать конъюнктуру на товарных рынках и рынках факторов производства и т.п.
Из этого следует, что СПП – это понятие относительное: созданное для одних целей, при одних первичных условиях, складывающихся на рынках, он может быть достаточно высоким, при других условиях – низким.
Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, выявление его сильных и слабых сторон, также можно проводить на основе специальной таблицы, в которую включаются качественный либо количественные показатели. На основе этой таблицы можно дать оценку наиболее требуемых и существующих в перспективе стратегического потенциала предприятия.
Но стоит учесть, что заполнение данной таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться, так может изменяться экономическая ситуация в стране, а также отраслевой сферы анализа, изменении целей фирмы и другие факторы.
При этом стоит помнить, что субъективные оценки могут противоречить реальности. Так, например, предприятие может считать, что оно выпускает довольно качественную продукцию и что многие потребители об этом знают, однако если провести опрос покупателей, может оказаться, что многие об этом даже и не подозревают.
Поэтому для наиболее объективной оценки для проведения управленческого анализа, в частности это анализ стратегического потенциала предприятия, привлекают экспертов (консультантов) в данной области со стороны.
Существует некая система McKincey, которая обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания. Однако при этом за рамками анализа могут остаться вопросы обеспечения данного процесса трудовыми и финансовыми ресурсами, а также некие вопросы организации управления предприятия.
Чтобы провести анализ изменений внешней среды предприятия используется техника анализа PEST, или STEP, которая позволяет эксперту более широко взглянуть на то, как влияет внешнее окружение на определенное предприятие.
Сама аббревиатура STEP делиться на несколько образующих ее факторов [14]:
- социальный (S – social);
- технологический (Т – technological);
- экономический (Е – economic);
- политические (Р – political).
Данная методика разработана для изучения четырех основных групп факторов, которые могут оказывать влияние на предприятие: политические, социальные, экономические, технологические. Однако на практике, чтобы провести такой анализ используется более широкий набор факторов.
Несомненно, такие факторы как общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие предприятия в экономическом секторе его развития. Но кроме этого также нельзя брать во внимание такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., — все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии предприятия.
Внешняя среда и ее обстоятельства порой могут привести предприятие к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, а также появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они бывают с положительным результатом, так и отрицательным, чтобы осуществлялось дальнейшее существование и работы предприятия.
Анализ STEP-факторов носит в себе ряд целых преимуществ, например:
1) когда руководитель предприятия и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают анализировать внешние окружение, а не только говорить о проблеме с данными факторами;
2) воспитывается культура учета факторов внешней среды, окружающей предприятие;
3) свободно анализируя данные факторы, эксперт-аналитик выстраивает целостную картину внешней среды, окружающей данное предприятие;
4) вырабатывается общий язык для того, чтобы была возможность проводить анализ внешней среды;
5) аналитик-эксперт не зацикливаются только над внутренними проблемами предприятия, а также обращает особое внимание на внешнюю среду.
Если проводить анализ политического аспекта, прежде всего, возникает вопрос о регулировании деятельности частного предприятия со стороны правительства.
Анализ экономического аспекта позволяет руководителю предприятия понять, каким образом формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.
Социальный аспект непосредственно связан с формированием потребительских предпочтений населения, вследствие этого определяется спрос на продукцию предприятия в стратегической перспективе.
Но наиболее важно значение имеет технологический аспект, так как перед любым предприятием стоит угроза потери своей продукции из-за вытеснения его технологически более совершенным продуктом конкурентов.
STEP-анализ рассматривают как вариант системного анализа, так как составляющие его факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.
Данный анализ помогает экспертам предприятия изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.
Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — это инструмент, для того чтобы провести стратегический анализ и планирования в маркетинге. Данная матрица была создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном, для того чтобы предприятие могло самостоятельно проводить анализ актуальности продуктов выпускаемых данным предприятием, исходя из их положения на рынке.
В основу данного инструмента заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). Эти концепции представлены на рисунке 1.1, матрица БКГ, в которой анализируется конкурентная позиция предприятия [49].
Рисунок 1.1 - Матрица БКГ
Где «Звезды» – это высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка, непосредственно для предприятия, стоит сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят большую прибыль, но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный доход достаточно мал, так как требует существенного вложения для обеспечения высокого темпа роста.
«Дойные коровы» или «Денежные мешки» – это высокая доля на рынке, но при этом существует низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать, так как их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами обеспечивают хороший денежный доход.
«Собаки» («Хромые утки») – где темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны производителя, из этого следует, что от «собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз») – это низкая доля рынка, но при этом высокий темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать, впоследствии они могут стать как звездами, но также могут стать и собаками. Если у предприятия существует возможность перевода в звезды, то их следует инвестировать, иначе либо избавляться.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
