Игорь Манн - Маркетинг на 100 (1185984), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

По результатам ежегодного опроса получить среднюю оценку маркетинговой деятельности не ниже 4,8 балла у команды продавцов и 4,5 – у партнеров (из 5 возможных).

Дальше идет планирование по различным направлениям – по решениям, по подразделениям, сегментам.

Я делю планирование на официальное (запрашиваемые планы, бизнес‑планы) и неофициальное (планы, которые делаешь для себя).

Для работы неофициальные планы мне кажутся более эффективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом их ценность заканчивалась. С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конкурентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и решений любой «официальный» план устаревал. Неофициальное планирование более гибкое.

Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые описаны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Топ 5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятельности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов

«90 дней» и «Топ 5» находятся в «Приложениях с комментариями»).

Несколько комментариев по каждому из элементов «цепочки» планирования (на примере компаний Lucent Technologies и Avaya).

План «90 дней» – это программа действий, которые необходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в течение трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соответствии с которыми идет планирование продаж).

Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруппированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.

Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных задач, программ, мероприятий, которые ожидаются руководством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что‑то меняет или улучшает. Мы называли такие виды деятельности «wave making events» (события, поднимающие волну, события‑цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.

По завершении периода «90 дней» и в начале нового квартала я со своими сотрудниками просматриваю все пункты плана, и мы оцениваем процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализируем причины, по которым запланированное мероприятие не было реализовано, и решаем, что включить в план на следующие 90 дней.

План группы или сотрудника «Топ 5». Этот план составляется каждый понедельник, одна копия остается у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивается в помещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ 5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две проблемы.

Первая – концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ 5»).

Вторая – наглядность для других сотрудников, что маркетинг делает и что ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу – отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы – решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.

И еще одно достоинство плана «Топ 5». Он – своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удается сделать что‑то из плана «90 дней», то это зачеркивается жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят перед глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых приятных моментов в моей работе – вычеркивать завершенную задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ 5».

Помимо плана «Топ 5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в произвольной форме.

Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем планы под каждый важный вид деятельности/мероприятия (программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости быстро подключать дополнительных сотрудников («Вот просмотри план, если есть вопросы – задавай, помоги, пожалуйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет необходимости изобретать велосипед, в случае необходимости можно использовать «старые» планы для новых мероприятий.

Ваша «цепочка» планирования может быть короче, но не работайте без плана.

И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть ваши планы мотивируют вас – это ваш будущий результат.

Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше результат, тем успешнее вы и ваша компания.

Маркетинг с нулевым бюджетом ‑это не нулевой маркетинг

В жизни любого менеджера по маркетингу может произойти подобное. Ваш руководитель скажет вам: «Маркетинговый бюджет заморожен». Или: «Период сейчас тяжелый, мы сокращаем маркетинговый бюджет».

Это плохой сигнал. Не секрет, что в большинстве компаний, когда необходимо сократить расходы, в первую очередь начинают «резать» рекламные бюджеты. Чтобы не говорили теоретики маркетинга и рекламные агентства, компания (если это не компания из списка Fortune 100) может достаточно легко некоторое время обходиться без рекламы (давайте и мы признаем это). Вот без чего она не может обойтись – это без маркетинга. Потратить деньги на рекламу может любой сотрудник. Помочь заработать, добиться результатов с помощью маркетинга может только хороший менеджер по маркетингу.

Я надеюсь, что руководители вашей компании понимают разницу между рекламой и маркетингом и вы в свое время позаботились об этом (см. главу «Объясните всем вокруг, что такое маркетинг»). Если они это знают, то они понимают, что ценность маркетинга не в рекламе (не только в ней одной).

И здесь возникает вопрос: «Можно ли делать полноценный маркетинг с ограниченным или даже нулевым бюджетом?»

Ответ на него простой: если бюджет ограничен, то и маркетинговая поддержка будет ограничена.

Если же бюджет урезан до нуля, то в этом случае ценность менеджера по маркетингу не будет равна нулю. Даже без бюджета хороший менеджер по маркетингу может принести пользу своей компании. Однако руководители должны четко осознавать, что хорошему менеджеру по маркетингу в таком случае работа скоро станет неинтересна. Небольшие бюджеты – небольшие задачи (пусть и с высокими результатами). Небольшие задачи – небольшая мотивация. Дальше, я думаю, не стоит продолжать рассуждения. Хуже только ситуация, при которой создание позиции «менеджера по маркетингу» было вызвано модой, увлечением – сотрудник есть, а маркетингового бюджета нет.

Итак, давайте вернемся к ситуации ограниченного бюджета. Рассмотрим наиболее мягкий вариант. Вы по каким‑то причинам израсходовали выделенный бюджет раньше времени (что тоже нехорошо). До начала нового финансового года и выделения нового маркетингового бюджета осталось два месяца, а пока вы без денег.

Что может сделать менеджер по маркетингу в подобной ситуации?

Во‑первых, вы можете добиться дополнительного финансирования. Если вы сможете доказать, что маркетинговая деятельность, которую вы предлагаете, принесет новых потенциальных клиентов или поможет увеличить объем продаж, те же руководители, которые урезали ваш бюджет, выделят вам дополнительные средства.

Вместе с тем важно помнить, что эффективность вложений средств, выделяемых в подобных ситуациях, контролируется гораздо внимательнее и строже.

Во‑вторых, можно сконцентрироваться на мероприятиях, которые не требуют инвестиций. Привести в порядок базу данных.

Создать электронные версии рекламных материалов (в том числе на CD): листовок, писем, брошюр (когда появится бюджет, то вы сможет оперативно напечатать эти материалы).

Перейти с почтовых рассылок на электронную почту. Сфокусироваться на PR – пресс‑релизах, статьях, историях успеха, историях об использовании ваших решений, интервью ваших руководителей и специалистов.

Можно наладить систему мониторинга конкурентов, заняться аналитикой – это также не требует инвестиций.

В‑третьих, можно заняться умственной работой – планированием, самообразованием и образованием других, поиском новых идей, освоить новые виды маркетинга. Вы можете привести в порядок все свои бумаги, записи, навести порядок в своем компьютере.

Если вы столкнулись с ситуацией, когда временно ваш маркетинговый бюджет равен нулю, помните, что это не основание для полной остановки маркетинга. Это опыт, который лучше иметь. И чем больше вы сумеете сделать в такой ситуации, тем лучше.

Мерь!

Маркетинг в большей степени остается неточной наукой.

Л. Хэмптон

Отношение некоторых руководителей к вопросу измерения эффективности маркетинга можно выразить хорошо известными словами: «Я знаю, что половина моих денег, потраченных на рекламу, уходит впустую, но я не знаю – какая». В компаниях, практикующих подобный подход, совсем не следят за эффективностью маркетинга и признают, что тут поделать ничего нельзя.

Другая крайность (чаще всего присущая большим компаниям) – тотальный контроль. Для того чтобы получить бюджет, необходимо сначала объяснить, для получения каких результатов он нужен. Потом необходимо отчитаться о полученных результатах.

Есть ли золотая середина? Я считаю, что да.

И хотя мне кажется, что лучше потратить время на сам маркетинг, а не на предсказание и контроль результатов, измерение его эффективности и последующую отчетность, это совсем не означает, что измерять эффективность своей работы в маркетинге не стоит.

Надо просто знать, что эффективность маркетинга точно и просто можно измерить только (и только!) в следующих случаях:

♦ реклама в Интернете;

♦ прямая реклама (почтовая реклама, реклама с использованием факса и электронных писем);

♦ реклама в каталогах;

♦ купонная реклама.

Необходимо смириться, что для измерения эффективности других мероприятий необходимы сложные, дорогостоящие модели. Теоретически это сделать можно, но на практике лучше часто к этому не прибегать.

Хотите вы или нет, но руководство компании все чаще и все пристальнее смотрит на маркетинг, ожидая от него конкретных результатов. Они руководствуются принципом «Ты можешь управлять тем, что ты можешь измерить». И они правы.

Как доказать эффективность результатов своей работы? Что необходимо оценивать? Как?

Вот некоторые из доступных критериев, которыми менеджер по маркетингу может пользоваться в своей работе для того, чтобы доказать необходимость инвестиций в маркетинг, а также эффективность своей работы.

К количественным критериям можно отнести:

♦ количество новых лидз (потенциальных клиентов), например: «в результате прямой почтовой рассылки получено 105 новых лидз»;

♦ объем продаж («помочь отделу продаж увеличить объем продаж в этом квартале на 10% за счет внедрения программы повышения лояльности клиентов»);

♦ доля рынка («увеличить долю рынка на 5% за счет планируемой рекламной кампании и прочих маркетинговых мероприятий»). В случае использования этого критерия надо быть уверенным в том, что вам удастся измерить изменение доли рынка, принадлежащей вашей компании, как правило, это сложное, длительное и дорогостоящее исследование;

♦ публикации («в результате работы с журналистами были опубликованы три позитивные статьи о решениях компании»);

♦ выигранный тендер («отзывы наших клиентов, подготовленные службой маркетинга, помогли выиграть тендер А»);

♦ выполнение плана («план продаж перевыполнен на 5% за счет подготовленной нами программы стимулирования закупок крупными корпоративными клиентами»);

♦ удовлетворенность («уровень удовлетворенности наших партнеров маркетинговой поддержкой со стороны отдела маркетинга выросла за последний год на 10%»).

Качественные критерии могут быть следующими:

♦ укрепление, увеличение узнаваемости бренда. Это может быть и количественный критерий, но исследования подобного рода должны быть масштабными и они достаточно дорого стоят («увеличить узнаваемость бренда среди потенциальных заказчиков за счет планируемой рекламной кампании»);

♦ создание/укрепление отношений с клиентами, партнерами («провести партнерскую конференцию для укрепления отношений с региональными партнерами»);

♦ расширение клиентской базы, партнерской сети. Этот показатель тоже может быть количественным. И даже лучше, если он будет количественным («в результате комплекса маркетинговых мероприятий была значительно увеличена клиентская база» звучит хуже, чем «благодаря маркетингу клиентская база пополнилась на 20 новых и 80 потенциальных клиентов»);

♦ поддержка. Это слово, которое может выручить вас в ситуациях, когда другой количественный или качественный критерий использовать невозможно («обеспечили поддержку продаж в регионах» или «обеспечили поддержку во время проводимых в прошлом году тендерах»).

Помните, что не стоит впадать в крайности, которые описаны в начале главы: не стоит мерить с высочайшей точностью все и вся (тотальный контроль) и в то же время не стоит относиться к инвестициям в маркетинг, как к средствам, уходящим в «черную дыру».

Измеряйте только то, что действительно имеет значение. Не нужно лишних, дорогостоящих и растянутых во времени измерений. Вместо того чтобы потратить время и ресурсы на измерение доли рынка с точностью до процента, лучше инвестируйте эти ресурсы в увеличение доли рынка.

Периодически задавайте сами себе вопросы. Если я перестану что‑то измерять, это начнет кого‑нибудь волновать? Повлияет ли это негативно на деятельность компании?

Характеристики

Список файлов книги