Риск-ориентированная стратегия инновационного развития организаций телекоммуникационной отрасли (1142723), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Так, одним из первых методических документов по стандартизации процессауправления рисками организации, принятых на государственном уровне, сталСтандарт Австралии и Новой Зеландии, принятый в 1995 г. В дальнейшемподобные стандарты начали приниматься в других странах (Канаде (1997 г.),Японии (2001 г.)) и на международном уровне. Так, среди наиболеераспространённых международных стандартов стратегического управлениярисками можно выделить:- стандарты ISO/IEC 31010:2009 – Руководство по оценке рисков [200];- стандарты ISO/IEC Guide 73 – Руководство по использованию в стандартах(словарь) [202];- стандарты ISO 31000:2009 – Принципы и рекомендации управления90рисками [201];- стандарты COSO II ERM Integrated Framework (Интегрированная модельуправления рисками организации [180] и др.На наш взгляд, наиболее адекватной инструментально-методическойосновойриск-ориентированногоподходаформированиястратегииинновационного развития организаций телекоммуникационной отрасли являютсястандарты управления рисками COSO ERM Integrated Framework.
В отличие оттрадиционных подходов к управлению рисками, данные стандарты имеютследующие преимущества:- они рассматривают риск в контексте реализации стратегии организации;- позволяют оптимально распределить ответственность за риски;- делается акцент на системном мониторинге и оценке рисков.Согласно принципам стандартов COSO, управление рисками организации –процесс, в котором участвует высший руководящий состав компании (Советдиректоров, топ-менеджеры), управленцы среднего звена (руководители отделов)и уполномоченные сотрудники компании. Данный процесс начинается приразработке стратегии развития организации, затрагивая все ключевые аспекты еёдеятельности и направлен на выявление потенциала возможных событий, которыеспособны оказать влияние на деятельность организации и управление ею, в связис тем или иным риском [199].В основе методологии рассматриваемых стандартов стратегическогоуправления рисками лежит многомерная классификация рисков по множествуаналитических признаков – источнику возникновения, сфере проявления,характерупоследствийупорядочиваютсявреализацииидр.Классифицированныеинформационно-аналитическойбазекомпаниирискидляиспользования этих данных в дальнейшем ответственными лицами.
Применениеданной системы позволяет с учётом особенностей отношения к риску субъектовуправления компанией обеспечить формирование информационно-аналитическойбазы для проведения мониторинга деятельности организации, создания системывнутреннего контроля и разработки комплекса предложений по повышению его91эффективности [36]. В рамках стандартов COSO выделяются следующие областипроцессов управления рисками [118]:1.Внутренняя среда организации.2.Формирование и декомпозиция целей и задач управления рисками.3.Идентификация угроз и опасностей, способных оказать негативноевлияние на достижение целей организации.4.Процессы оценки рисков – вероятности опасного события и егопотенциально негативного влияния на задачи развития организации.5.Способы реагирования на риски компании.6.Осуществление контрольной деятельности, в центре вниманиякоторой находятся процессы, обеспечивающие формирование должных ответовна возникшие угрозы.7.Данные и обмен ими, в том числе обеспечение информациинеобходимых сторон и участников процесса – руководителей, собственников,ответственных за оценку рисков.8.Механизмы мониторинга или отслеживания рисков организации вуправленческих процессах.С точки зрения возможностей интеграции стандартов COSO в деятельностьтелекоммуникационных организаций, эти стандарты имеют существенныйнедостаток, состоящий в том, что они не адаптированы к спецификефункционирования организаций телекоммуникационной отрасли – как с точкизрения систематизации рисков, так и их конкретной детализации в видеиндикаторов и показателей.
В связи с этим, стандарты стратегическогоуправления рисками COSO в ходе реализации риск-ориентированного подходаформирования стратегии инновационного развития телекоммуникационныхорганизаций могут быть дополнены другим инструментом стратегическогоуправления – системой сбалансированных показателей.Сбалансированную систему показателей эффективности организации (ССП)разработали Р. Каплан и Д. Нортон [52, 53] как систему показателейэффективности, включающую финансовые показатели для оценки деятельности92компаний,направленныенасозданиеновойстоимостипосредствоминвестирования в ресурсы, технологии, персонал, поставщиков и клиентов, атакже в инвестиционные проекты.
Потребность в ССП появилась в условияхусложнения экономических процессов, перехода от линейных к нелинейныммоделям, от простых систем к сложным [53]. ССП основана на подборе ключевыхпоказателей результативности (Key Performance Indicator – KPI). Задача даннойпроцедуры состоит в достижении баланса между прямыми индикаторами ииндикаторами-симптомами.
Применение ССП представляет собой новый подходк стратегическому управлению компаниями любой сложности, так как напрактикепозволяетпривестивсоответствиецеликаждогоработника,подразделения, бизнес-единицы и всего предприятия, выявить новые инициативыи процессы, минимизировать риски и обеспечить экономическую безопасность истратегическое развитие.ССП,какправило,включаетнескольковзаимосвязанныхсостратегическими целями компании аспекта (перспективы), в том числе:- финансовых аспектов деятельности;- управления отношениями с клиентами;- организацию внутренних бизнес-процессов;- организацию обучения и развития персонала.В отношении каждой перспективы ставятся финансовые и нефинансовыеколичественно выраженные цели.
Согласно рекомендациям Р. Каплана иД. Нортона, оптимальным является следующее соотношение количестваиндикаторов стратегической системы [52, 53]:- финансы – 4-5 параметров (22 % от общего количества);- клиенты – 4-5 параметров (22 % от общего количества);- бизнес-процессы – 8-10 параметров (34 % от общего количества);- обучение и развитие персонала – 4-5 параметров (22 % от общегоколичества).Таким образом, ССП позволяет сформировать взаимообусловленность ивзаимосвязь между финансово-экономическими и нефинансовыми индикаторами93стратегического развития компании, что может быть достигнуто на основеэффективного использования нематериальных активов (при этом порядка 80 %показателей должны быть нефинансовыми).ССП обеспечивает баланс между краткосрочными и долгосрочнымистратегиями, показателями финансового и нефинансового характера, основнымии дополнительными функциями, а также внешней и внутренней средой и можетстать основой для системы стратегического менеджмента.
Кроме того,методологияССПпосредствомпоказателейспособствуетвзаимосвязиадаптацииистратегиигруппировкиразвитияключевыхкомпаниикпотребностям структурных подразделений и делает стратегические параметрыдоступными непосредственным исполнителям, при соблюдении необходимогобаланса мотивации и стимулирования.Таким образом, в ходе реализации риск-ориентированного подходаформирования стратегии инновационного развития телекоммуникационныхорганизаций возникает необходимость интеграции системы сбалансированныхпоказателей в механизмы управления рисками организации.
Такая интеграцияпозволит разработать информационно-аналитическую систему комплексногоуправления рисками телекоммуникационной организации, интегрированную всистему её стратегического управления.Надоотметить,чтооценкавозможностейинтеграциисистемысбалансированных показателей в систему управления рисками компаниирассматривалась различными зарубежными авторами (Т.
Нагуно, Дж. Каландро,С. Лэйн, М. Бизли, А. Чен, К, Нунес, Л. Райт и др. [177, 179, 184, 188, 190]).Система сбалансированных показателей и система COSO в существенноймередополняютдругдруга,аихинтеграцияпозволяетобеспечитьсистематизированное, полное управление всей совокупности ключевых рисков,упростив процедуру их выявления. На рисунке 13 представлена взаимосвязьсистемы сбалансированных показателей и системы COSO.Таким образом, ССП и COSO, являясь, по сути, двумя инструментамистратегическогоуправлениядолжныстатьинструментально-методической94основой реализации риск-ориентированного подхода формирования стратегииинновационного развития телекоммуникационных организаций.ССП: формулированиестратегииCOSO (ERM):1. Установление уровня«аппетита» к риску.2. Формирование деревацелей.ССП: реализациястратегииCOSO (ERM):1.
Идентификация риска.2. Ответ на риск.3. Контроль уровня риска.ССП: стратегическое обучение и развитиеперсоналаCOSO (ERM):1. Отчетность по рискам.2. Информация и связь.ССП:расчётключевых показателейэффективности по каждой перспективеCOSO (ERM):Мониторинг риска.Источник: составлено автором по источнику [117].Рисунок 13 – Взаимосвязь системы сбалансированных показателей и системыCOSOС целью решения долгосрочных стратегических задач по инновационномуразвитию и внедрения ССП систему стратегического управления предприятиямителекоммуникационной отрасли, нами была разработан алгоритм внедрениясистемыKPIвдеятельностьорганизациисучетомриск-индикаторовэкономической безопасности, представленный на рисунке 14.Как видно из представленного алгоритма, выбор набора показателей ССПтелекоммуникационного предприятия будет определяться миссией компании,выбранной стратегии и стратегическим целям.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
