Риск-ориентированная стратегия инновационного развития организаций телекоммуникационной отрасли (1142723), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Исследование научно-технических программ Европейского Союзапоказало, что современное управление программами инновационного развитияотраслей и видов деятельности востребовано рыночной экономикой и создано дляэффективной реализации проектов применительно к условиям развитого рынка.Значимостьразработкистратегииинновационногоразвитияобусловленаколичеством и интенсивностью изменений внешней и внутренней среды, ростомконкуренции, рисками, влиянием данной стратегии на общий эффект отинновационнойдеятельностикомпании.Ключеваярольрамочныхмеждународных инновационных программ ЕС кроме финансирования проектов,состоит в объединении самостоятельных венчурныхи исследовательскихкомпаний в сфере НИОКР (университетов, научно-исследовательских центров,венчурных частных компаний) на европейском уровне, развитии их кооперации,координации внутренних инновационных стратегий всех участников ЕС,определении единой инновационной стратегии, а также в распространенииперспективного опыта создания и внедрения (использования) инноваций во всехстранах союза.69Выводы по главе 1Порезультатамизученияспецификистратегическогоуправленияинновационным развитием организаций телекоммуникационной отрасли былисделаны следующие выводы:1.
В ходе исследования уточнено, что инновационное развитие организацийтелекоммуникационной отрасли следует рассматривать как комплексный процесскачественного (на основе внедрения новшеств) изменения характеристикорганизации,направленныйдостижениестратегическихна повышение её конкурентоспособностицелей.Комплексностьданногоипроцессаобусловливается использованием совокупности технологий на всех уровняхфункционированияорганизации–управленческом,производственном,процессном.2.Всовременныхусловияхфункционированияорганизацийтелекоммуникационной отрасли инновационное развитие становится условиемобеспеченияэкономическойихэкономическойбезопасностьюбезопасности.становитсяПриэтомприоритетнымуправлениенаправлениемформирования стратегии инновационного развития телекоммуникационныхорганизаций, что обусловлено следующими факторами:-спецификойустройствателекоммуникационнойотрасли,организациями которой осуществляется предоставление высокотехнологичныхуслуг, что требует постоянного совершенствования их функционирования на всехуровнях: организационно-управленческом, технологическом, продуктовом и др.;-имеющимися противоречиями в развитии телекоммуникационныхорганизаций – национальными и отраслевыми, что требует использованияуправленческих технологий для снижения их влияния или полного разрешения;-влиянием внешних и внутренних рисков и угроз функционированиятелекоммуникационных организаций.3.
Экономическая безопасность телекоммуникационных компаний, как70факторэффективнойпредставляетсобойреализациикомплексстратегиивнутреннихинновационногоивнешнихразвитиямероприятий,разрабатываемых и реализуемых для защиты интересов телекоммуникационныхкомпаний,которыеоказываютрегулирующеевоздействиеиактивнопротиводействуют угрозам и рискам, обеспечивают развитие инновационногопотенциала, формируютвнутреннююивоздействиюповышаютконкурентоспособностькризисов,внешнююневосприимчивость корганизацийтелекоммуникационной отрасли.4. Выделена группа тенденций развития телекоммуникационной отрасли,обосновывающих необходимость пересмотра стратегий развития организацийтелекоммуникационной отрасли с акцентами на учёте всей системы возможныхрисков, специфики устройства отрасли и особенностей её инновационногоразвития, в частности:-рольтелекоммуникационнойотрасливобеспеченииразвитиянациональной экономики и жизнедеятельности граждан в последнее время,повышениетребованийконечныхпотребителейккачествуиспектруоказываемых телекоммуникационных услуг;- насыщение традиционных рыночных ниш и необходимость постоянногосовершенствования предоставляемых телекоммуникационных услуг операторовсвязи на основе инновационного подхода;- выход крупнейших телекоммуникационных компаний на международныйуровень и необходимость повышения их конкурентоспособности как навнутреннем, так и на внешних рынках коммуникаций.71ГЛАВА 2ИССЛЕДОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ РИСКОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯПРЕДПРИЯТИЙ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ2.1 Содержание риск-ориентированной стратегии инновационного развитияпредприятий телекоммуникационной отраслиНациональную экономику можно рассматривать как комплекс отраслей,объединяющих совокупность различных организаций производственной инепроизводственной сферы.
Таким образом, экономика представляет собойсложную, непрерывно развивающуюся большую систему, состоящую иззначительного количества систем (подсистем) более низкого ранга. В своюочередь, как система, национальная экономика образована множеством подсистем– отраслей экономики и компаний, образующих эти отрасли.Получение стратегических конкурентных преимуществ и обеспечениедоходности на вложенный капитал на уровне выше среднего по отрасли или порынку в целом представляет собой двуединую цель, стоящую перед фирмой вусловиях современной конкуренции.
Причина этого заключается в том, что фирмадолжна не только систематически опережать своих соперников в вопросахпривлеченияпокупателей,контролируемойрыночнойдолиикачествапроизводимой продукции, но и демонстрировать улучшенные по сравнению сосреднеотраслевыми показатели прибыльности и роста капитализации [61, с. 11–12].Предваряя раскрытие сущности и содержания риск-ориентированнойстратегииинновационногоразвитияпредприятийтелекоммуникационнойотрасли, обратимся к содержанию понятия «стратегия».Существуют различные способы понимания «стратегии». Так, данный72термин можно рассматривать как процесс поиска соответствия «бизнесконструкции» организации влиянию факторов внешней среды. Для обеспечениятакого соответствия организации могут проводить в будущем крупныереструктуризации ресурсов.
К примеру, принятие решения о распространениидеятельности предприятия на новые территории (в том числе зарубежные рынки)требуетпереосмысленияспособовпродвиженияипривлеченияновыхпотребителей, поддержки их лояльности – с этой точки зрения становитсяважным формирование эффективной стратегии позиционирования фирмы.Стратегию также рассматривают как процесс создания рыночных шансов наоснове использования имеющихся у организации ресурсов и средств (ресурсныйподходкформированиюстратегии)илииспользованиестратегическихвозможностей организации, основанных на её ресурсной обеспеченности,имеющихся компетенциях в целях получения конкурентных преимуществ и (или)новых рыночных возможностей [43, с.
31–32].В термин «стратегия», которое, с точки зрения практического смыслаявляется вполне понятным и простым, исследователями, зачастую вкладываетсяболее глубокий и ёмкий смысл[32, 33, 43, 52, 54, 64, 70, 143].По мнению зарубежного классика, И. Ансоффа, стратегия можетрассматриваться с двух точек зрения [32, 33]:1) Набор правил и норм деятельности организации, которым она в лицесвоих управленцев руководствуется в процессе принятия тех или иных значимыхрешений;2) Альтернатива среди нескольких возможных наборов правил и нормэкономического поведения фирмы.Так, набор правил компании может, согласно И. Ансоффу включать:1) Способы количественного выражения и оценки основной деятельностипредприятия в настоящем и будущем;2) Правила взаимодействия организации с внешним окружением, в томчисле по таким аспектам как:- определение технологий изготовления и характеристик продвигаемой73продукции;- решения по каналам продвижения продукции;- решения по способам продвижения преимуществ компании.3) Правила построения отношений компании с внутренней средой.4) Правила и процедуры оперативного управления.Другой видный зарубежный специалист в области стратегическогоуправления - М.
Портер, выделяет так называемое колесо конкурентной стратегиипредприятия,котороевключаетсоставляющиеегоэлементы,котороепредставлено на рисунке 8.ФинансыконтрольИсследованияи разработкиПроизводственная специализацияиЦелевые рынкиМаркетингЦели и задачиПродажиОптовые каналы сбытаПроизводствоЗакупочнаядеятельность иснабжениеРабочая силаИсточник: составлено по материалам [70].Рисунок 8 – Колесо стратегии по М. ПортеруПо мнению Х.
Мескона, стратегия представляет собой детальныйвсесторонний план, необходимый для достижения долгосрочных задач компании[57].Г. Минцберг определял стратегию через действие «пяти п» [64]:- плана – как документированного выражения стратегии;- приёма – стратегия как уловка или хитрость компании;74- паттерн – стратегия как заранее продуманная последовательностьдействий компании;- позиция – соотношение компании с элементами внешней среды;- перспектива – способ восприятия элементов внешней среды в обозримойперспективе.Таким образом, в наиболее общем смысле стратегия рассматривается намикак долгосрочный вектор развития компании.
На основе анализа имеющихся внаучной литературе подходов, стратегию можно также рассматривать какдиапазон способов и технологий управления компанией в долгосрочном периоде,позволяющий достичь её конкурентных преимуществ за счёт конфигурацииимеющихсяресурсовикомпетенцийсцельюоправданияожиданийстейкхолдеров (заинтересованных сторон).Существуют различные подходы к разработке стратегии предприятия.Узкая цельШирокая цельК классическим подходам относятся показатели, отраженные на рисунке 9.Лидерство за счётэкономии на издержкахДифференциацияСфокусированныеиздержкиСфокусированнаядифференциацияМеньшие издержкиДифференциацияИсточник: составлено по [69, 70].Рисунок 9 – Классификация типовых стратегий по М.
Портеру1) Модель типовых конкурентных стратегий по М. Портеру. Выборстратегии осуществляется в зависимости от влияния целевых установок75предприятия и готовности инвестировать в достижение тех или иных задач.Как видно, согласно представлениям, М. Портера предприятие, взависимости от целевых установок и возможностей инвестирования можетразвиваться в рамках следующих стратегий:1.Стратегия низких издержек. Целесообразность такой стратегиивозникает в следующих случаях:- при наличии сильной ценовой конкуренции на рынке;- при отсутствии существенных признаков различий между продуктами,которые продвигаются на том или ином рынке;- при высокой значимости цен для потребителей;- при использовании одинаковых моделей потребления продукции нарынке;- при низких затратах потребителей на переключение к использованиюконкурентной продукции;- при наличии значительного числа покупателей, имеющих силу дляснижения цен.Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:- возможностями технологического прорыва основных и косвенныхконкурентов (к примеру, появление сервисов связи с использование сетиИнтернет (Skype, Whatsapp и др.) оказало существенное влияние на деятельностьтрадиционных операторов телекоммуникационного рынка;- конкуренты и лидеры рынка могут скопировать способы лидерства поиздержкам;- при выборе такой стратегии предприятия слишком сильно акцентируютсяна снижении издержек, не замечая другие направления развития;- существует вероятность отказа потребителей от товаров и услугпредприятия или временных изменений его предпочтений;- существует риск «привязки» к одной технологии.2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
