Развитие форм стратегического партнерства (1142701), страница 23
Текст из файла (страница 23)
3-19]. Рассмотрим каждый изперечисленных вопросов более подробно.Развитие системы участия.Многими западными исследователямипризнается тот факт, что партнеры по совместному предприятию должнычувствовать свою причастность к совместной деятельности и результатам длятого, чтобы сотрудничество было успешным.Необходимо развивать средиучастников чувство «собственности» по отношению к совместному делу.
Следуетвыносить на совместное обсуждение все вопросы, касающиеся процесса, делатьэто открыто и систематически, достигая соглашений относительно того, каксовместное предприятие будет организовано, как будут приниматься решения,распределяться ответственность и ресурсы, и, наконец, как будет вестись самбизнес. Решение этих ключевых вопросов не может быть навязано организаторомпартнерства. Они должны решаться на уровне группы в целом.Определениеролейиответственности.Наличиенедопониманияотносительно ролей и сфер ответственности среди участников совместногопредприятия, а также нехватка механизмов оценки являются основнымифакторами, по которым совместные предприятия терпят неудачу.
Партнерыдолжны иметь четкие договоренности относительно своих ролей, прав иответственности в создаваемом альянсе. Для формирования устойчивой системыучастиякаждогопартнеравсовместномпредприятии,распределениеответственности должно основываться на сильных сторонах участников и ихинтересах.
Потенциальные конфликты, возникающие по поводу ролей иответственностисотрудниковвсовместномобразовании,атакжев«материнской» компании, должны решаться на переговорах. Пожалуй, наиболеенеприятной проблемой для стратегических альянсов в государственном сектореявляется создание механизмов оценки, позволяющих проследить выполнениеучастниками партнерства своих ролей и обязательств.
Чем более независимосовместное предприятие от «материнской» компании, тем проще обеспечитьвнутреннюю оценку и отчетность. Обратной стороной такой независимости для130совместного предприятия, может стать потеря необходимого уровня поддержкисо стороны головной организации.Развитие процессов принятия решений. В литературе существует единоемнение, согласно которому, процесс принятия решений играет важнейшую роль вуспешности того или иного партнерства.
Многие проблемы в рамках совместныхпредприятий возникают именно по поводу процесса принятия решений ираспределения полномочий. Этот процесс должен быть построен таким образом,чтобы партнеры могли принимать в нем активное участие и вырабатыватьрешения, учитывающие взаимные интересы сторон, при этом обеспечиваяэффективный процесс принятия решений. Навыки и механизмы конструктивногорешения споров являются очень важными аспектами выстраивания эффективнойсистемы принятия решений. Реальные или предполагаемые дисбалансы в уровнеэкономической мощи среди участников партнерства могут усугубить конфликты,и должны приниматься во внимание в процессе выстраивания системы принятиярешений.
Менее сильные участники должны быть убеждены в том, что ихинтересы будут учтены. Поэтому партнерства можно сравнить с «договорнымпорядком», где умение договариваться играет важную роль в успехе совместногопредприятия.Поддержание гибкости и адаптивности.
Чтобы эффективно справляться спеременами во внешней среде, различиями в целях и задачах участников, илиизменениями, вызванными переходом альянса на новый этап развития, для неговажно оставаться гибким. Гибкость нужна как в рамках методов и способовсовместной работы, так и в рамках предоставляемых продуктов и услуг. Сосменой условий может потребоваться радикальное изменение структуры альянсадля того, чтобы он оставался жизнеспособными, в ином случае альянс можетпрекратить свое существование. Альянсы особенно чувствительны к изменениямв руководстве и составе участников. В этом случае важную роль в успешностиальянса играет наличие буферных механизмов. Хотя природная гибкость должнабыть одной из сильных сторон совместных предприятий, в отличие отвертикально интегрированных структур, опыт показал, что они также могут стать131костными и невосприимчивыми к позитивным изменениям.
Исследованиязарубежных ученых показали, что существует прямая связь между гибкостью иуспехом партнерств, в том числе на международном уровне. Около 40%представленныхнаправлениявсвоейисследованияхдеятельности,совместныхопределенныепредприятий,вуставе.расширялиОколо80%предприятий, изменивших и адаптировавших свою деятельность в соответствии стребованиями внешней среды, были успешными. Для сравнения, лишь околотрети совместных предприятий, которые предпочли оставить без изменениямасштабы и границы своей деятельности, достигли успеха, остальные былиликвидированы.Управление взаимоотношениями. Существует два основных фактора,влияющих на взаимоотношения между участниками совместного предприятия:различия в корпоративной культуре и различия в уровне власти.
Они требуютвниманиясостороныменеджеров.Многимизападнымиэкспертамиподчеркивается сложность преодоления различий в корпоративной культурепартнеров в процессе выстраивания взаимоотношений в рамках совместногопредприятия. По их мнению, необходимо избегать стереотипов относительнодругих культур и недоверия к партнеру на начальном этапе отношений.
Различияв понимании и оценке полномочий, порядка подчинения, процессов принятиярешений должны быть выявлены в начале процесса создания альянса. Различиямогут носить принципиальный характер, поэтому стороны партнерства должныпроявлять терпение в целях разработки общей системы ценностей и практикисовместной работы.В рамках сотрудничества, полномочия по определению проблем ивариантов их решения распределяются среди сторон, принимающих решения.Сильные различия в правах являются серьезным сдерживающим фактором длясотрудничества.
В случае если такие несоответствия носят существенныйхарактер, представители слабой стороны должны объединиться с целью созданияоппозиционной силы.132Акционеры должны быть осведомлены относительно своих прав в процессесоздания совместного предприятия, и понимать, как эти права реализовывать.На этапе постановки проблемы – первом этапе создания совместногопредприятия – вопрос распределения прав между акционерами сводится к тому,кто обладает правом на созыв очередного собрания акционеров, а кто - быть всписке участников.На этапе определения вектора развития партнерства – права акционероввключают право выносить вопросы на повестку дня собрания акционеров и правополучать информацию, связанную с процессом создания партнерства.На этапе функционирования совместного предприятия, основные праваучастников партнерства связаны с возможностью влиять на деятельностьпредприятия, правом выступать от лица предприятия, и возможностьюосуществлять контроль за ресурсами предприятия.Развитиеуправленческихнавыков.Управлениестратегическимиальянсами, основанными на системе участия, собственности, распределении прави учете общих интересов, требует навыков, которые нельзя приобрести приуправлениитрадиционными,иерархическимиструктурами.Согласноисследованиям западных экономистов и мнению большинства менеджеров, этинавыки приходят с опытом, однако требуется и их активное развитие внутрифирмы.Привлечение квалифицированного посредника.
Квалифицированныйпосредник может внести значительный вклад в обеспечение эффективногопроцесса управления партнерством. Посредники особенно полезны, когдатребуется обеспечить взаимопонимание среди разрозненных участников и прийтик общему, приемлемому для сторон, соглашению. Посредники могут создатьпочву для выявления и обсуждения тех проблем, которые волнуют стороны,конструктивного урегулирования разногласий, разработки общего видения, изаключения соглашений по проведению совместных мероприятий. Посредникитакжемогутминимизироватьспособствоватьвлияниеполнотеучастиявнутрикорпоративныхчленоввпартнерстве,споров,вызванных133неравенством прав акционеров, и снижению стоимости и времени на проведениевстреч, гарантируя, что встреча будет направлена на достижение желаемогорезультата.Важный аспект совершенствования создания и управления совместнымпредприятием-развитиекоммуникационныхпроцессов.Критерииэффективности совместного предприятия в данном аспекте мы предполагаемследующие:- открытость и стабильность коммуникаций как внутри предприятия междутоп-менеджментом и сотрудниками, так и на уровне учредителей совместногопредприятия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
