Развитие форм стратегического партнерства (1142701), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Несовершенствороссийского законодательства, а также стремление участников получитьналоговые выгоды, способствуют регистрации совместных предприятий зарубежом, при этом дочерняя проектная компания остается в России. В связи сэтим экономика страны недополучает доходы от реализации инвестиционногопроекта в России в виде налоговых поступлений, что в значительной степениснижает социально-экономический эффект от создания совместных предприятийдля российской экономики. Таким образом, необходимо стимулированиеформированиясовместныхпредприятийвроссийскойюрисдикции.Законодательство должно быть дополнено соответствующими положениями,позволяющими использовать актуальные механизмы акционерных соглашений впрактике создания совместных предприятий.На этапе управления крайне важно соблюдение основных правил ипринципов руководства деятельностью совместного предприятия, несоблюдениекоторыхможетпривестикснижениюэкономическойэффективности,возникновению конфликтов между участниками, внутри персонала, ликвидациисовместного предприятия.3.1 .
Совершенствование процессов создания и управлениясовместным предприятием в РоссииТот факт, что количество создаваемых в России стратегических альянсов, втом числе совместных предприятий, в значительной степени меньше, чем взападных странах, объясняетсяне только тем, что это сравнительно новое124явление в российской экономике, но и другими причинами. Данная гипотезаисходит из анализа явления стратегического альянса как соглашения междуразличными участниками. Эффективная координация деятельности несколькихкомпаний является сложной задачей (учитывая их различную мотивацию и поройпротиворечащие цели).
Будучи в значительной степени независимыми, партнерывсостоянииприниматьрешения,неоптимальныевпланеинтересовстратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находитьформыразрешенияпротиворечиймеждузадачами,стоящимипередстратегическим альянсом в целом, и отдельными его партнерами.Анализируя работы западных авторов, посвященные исследованию проблемпостроения эффективного совместного предприятия в различных секторахэкономики, можно прийти к выводу, что большую роль в успешном развитиипартнерских отношений играют следующие ключевые факторы [97, c.
19-25]:1.Выбор партнера для совместной деятельности.2.Постановка целей и задач.3.Выбор организационной структуры предприятия.4.Организациявнутреннихпроцессовврамкахдеятельностипредприятия.5.Коммуникация.6.Ресурсы.По первому аспекту следует отметить, что выбор партнера – этопервостепенная проблема, с решения которой следует начинать, когда компаниисобираются организовывать совместную деятельность в рамках предприятия. Онаже является определяющей для дальнейшего успеха. Совместные предприятиязачастую терпят неудачу и ликвидируются, потому что участники не уделяютдостаточно времени следующим критериям выбора верного партнера:1.Соответствиецелейформированияпартнерстванамерениям,компетенции и целям, которые преследуют и которым соответствуют другиепартнеры по альянсу.
Как отмечалось ранее, каждый участник должен обладатьтакимизнаниями, технологиями, ресурсами, чтобы в итоге достигался125синергетический эффект в рамках совместного предприятия, т.е. партнерствосоздает новые возможности, которые каждый из учредителей в отдельностиобеспечить не может.2.Осознание взаимозависимости между партнерами еще на начальномэтапе создания совместного предприятия [83, c. 58-79].3.Привлечение ключевых участников совместного предприятия кпроцессу планирования и проектирования партнерства.4.Должна обеспечиваться «химическая» совместимость на уровневысшего руководства компаний-участников совместного предприятия [93, c.
96108].5.Наличие доверия между партнерами в рамках создания совместногопредприятия.Исследованиепрактикифункционированиясовместныхпредприятий в развитых странах показывает, что наиболее успешными являютсясовместные предприятия, созданные учредителями, которые до того имелиположительный опыт сотрудничества друг с другом на протяжение ряда лет,завоевывая взаимное доверие в процессе реализации сделок.
Исследование,проведенное специалистами из США, позволяет выделить следующие основания,на которых строится доверие между организациями-партнерами [72, c. 108-117]:- доверие на цели – партнеры верят, что преследуют одну цель, и ненарушают интересы друг друга;- доверие на компетенции – партнеры верят, что вносят знания и навыки вобщее дело, которое будет выгодным для обеих сторон;- доверие на видении – партнеры верят, что видят ситуацию одинаково иработают как команда.Анализ того, на чем может строиться доверие партнеров на этапе принятиярешения о создании совместного предприятия и развитие этого направления,является залогом успеха совместной деятельности в долгосрочном периоде.Таким образом, без взаимного уважения и доверия невозможно начинатьсотрудничество по взаимным вопросам.126Вторымизранееперечисленныхаспектовсозданияпартнерства,совершенствование которого имеет важное значение для создания успешногосовместного предприятия, является постановка целей и задач такого партнерства.Критериями верной постановки целей и задач для создания успешногосовместного предприятия на основании проведенного исследования мы полагаемследующие:1.Четкаяпостановкапроблемыпередучастникамисовместногопредприятия на начальном этапе его формирования и однозначное пониманиеучастниками целей создания альянса, исходя из поставленных проблем.Достижение данного результата может потребовать длительных и сложныхпереговоровмеждуруководствомкомпаний-участниковсовместногопредприятия.
Однако эффект от соблюдения данного критерия позволит четкоопределить границы участия, а также масштаб и объем предстоящей совместнойдеятельности.2.Целисовместногопредприятиядолжныкоррелироватьсостратегическими целями компаний-участников. Другими словами, учредителидолжны инвестировать только в те предприятия, деятельность которых позволитим обеспечить выполнение собственных приоритетных задач. В тоже время целисовместного предприятия не должны дублировать цели одного из участников.Должна существовать такая область деятельности совместного предприятия,которая бы отличалась от той, в которой работает кто-либо из участников [97, c.41-53].
Также следует отметить, что когда компании заключают соглашение опартнерстве, в нем должны быть четкие положения, что участники продолжаютоставаться независимыми.Сотрудничество должно ясно определять, в чемсостоит совместная работа, которую предстоит выполнить, но также позволятьорганизациям продолжать самостоятельную работу по своим направлениям [93, c.96-108].3.Целью совместного предприятие должно быть обеспечение видимогодохода для своих учредителей.
Менеджмент предприятия должен доводить досведения учредителей результаты деятельности совместного предприятия,127используяотчеты,чтобыонимоглиоцениватьпрогрессдеятельностипредприятия и быть в курсе приносимых им доходов.4.Анализ практики деятельности альянсов показывает, что необходимовыделять краткосрочные цели деятельности совместного предприятия, которыеведут к достижению глобальной (общей) целипредприятия. Таким образом,будет повышаться доверие и уверенность в совместном предприятия со стороныучастников, по мере того, как менеджмент предприятия будет отчитывать обуспешном достижении поставленных краткосрочных целей в рамках общейстратегии предприятия [102, c.483-498].Выбор структуры совместного предприятия, как отмечалось в предыдущейглаве, играет одну из важнейших ролей в создании успешного партнерства. Тутможно выделить два основных критерия эффективности:- Организационная модель предприятия должна соответствовать цели егосоздания.
Либо совместное предприятие представляет собой юридическое лицо,которое не имеет собственных производственных мощностей, а выполняетадминистративно-управленческиефункциипокоординациидеятельностидочерних организаций, либо фискальные функции в целях финансированиядочерних организаций. Подобная схема применяется в частности и в России вцеляхоптимизацииналогообложения,когдасовместноесиностранныминвестором предприятие регистрируются в юрисдикции оффшорных государств,и через него распределяются финансовые потоки на дочерние с даннымсовместным предприятием компании, производящие продукцию.
В то же время,подобное совместное предприятие аккумулирует на себе выручку, создаваемуюдочерними производящими структурами, в целях ее дальнейшего распределениямежду участниками альянса. Другой вариант, когда совместное предприятиеимеет производственные мощности и производит продукцию. Данная модельпредставляется более гибкой, поскольку совместное предприятие в данном случаеспособно самостоятельно приспосабливать свою деятельности к изменениям вовнешней среде. Кроме того, со временем у данной модели совместногопредприятия есть шансы стать независимым подразделением после достижения128первоначальных целей, с которыми оно было создано.
Такое предприятие должноиметь сильного генерального директора, совет директоров, и иметь полнуюсамостоятельность в решении оперативных вопросов, связанныхс текущейдеятельностью.- Структура совместного предприятия также зависит от его размеров(количества учредителей). Если предприятие объединяется достаточно большоеколичествоучастников,тодлянегобудетэффективнеевыстраиваниедецентрализованной структуры управления, поскольку это позволит избежатьконфликтов интересов множества партнеров. Объединение двух или небольшогоколичества участников (менее 10) может быть более централизовано в целяхразработки общей и более интегрированной стратегии деятельности [87, c. 32-40].Критическая важность следующего аспекта успешного создания иуправления совместным предприятием до сих пор недооценена.
Мы говорим проорганизациювнутреннегопроцессаврамкахдеятельностисовместногопредприятия. Часто ему не уделяется должного внимания, и компании,собирающиеся заключить партнерство, его не рассматривают.Критериями эффективности в данном случае являются следующие:Развитие системы участия в деятельности совместного предприятия идостижении конечного результата.Определение четких ролей участников совместного предприятия иответственности за результат.Развитие процессов принятия решений.Сохранение и поддержание гибкости и адаптивности.Управление взаимоотношениями.Развитие управленческих навыков.Привлечение квалифицированного посредника во взаимоотношенияхмежду участниками.Кроме того, в целях разработки и эффективного управления процессомсоздания партнерств некоторые западные исследователи подчеркивают важностьналичиянеобходимогоуровняуправленческихнавыковипривлечение129квалифицированныхпосредников[99, c.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
