Развитие форм стратегического партнерства (1142701), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Учитываяданные факторы, международные компании снова рассматривают созданиесовместных предприятий как один из привлекательных источников роста [64, c.76].Принимая во внимание указанные тенденции, следует обратиться кнакопленному в Китае опыту по созданию совместных предприятий. Начиная с80-х годов XX века, международные компании получили доступ на китайскийрынок. Именно к этому времени относятся первые примеры создания совместныхпредприятий китайских и западных компаний. Обобщая данные из различныхисточников, содержащих информацию о данных альянсах в Китае, считаемнеобходимымсконцентрироватьсянарассмотрениинаиболееценныхиактуальных аспектах подобного опыта, а именно в части решения задач по выборупартнера, защите интеллектуальной собственности, контролю за операционнойдеятельностью совместного предприятия и управлению персоналом.В 1980–е годы, когда международные корпорации впервые получиливозможность вести деятельность в Китае, принципы международных компаний повыбору китайского партнера с целью создания совместного предприятиястроились, исходя из наличия у китайской стороны устойчивых связей сместными центральными органами власти, а у руководства – влияния вгосударственных структурах.
Как правило, данным набором качеств обладалилишь крупные, хорошо известные на рынке китайские компании. Однако опытмеждународных фармацевтических корпораций GlaxoSmithKline и Novartis,организовавшими в 2009 году совместные предприятия по производству вакцин сотносительно небольшими китайскими компаниями Shenzhen Neptunus InterlongBio-Technique Company и Zhejiang Tianyuan Bio-Pharmaccutical соответственно,свидетельствует о том, что первоначальный подход к поиску партнера долженбыть пересмотрен.
На первый план выходит единство позиций и видениепартнеров относительно стратегических целей и задач деятельности совместногопредприятия.Результатомрассматриваемогонамипримерасовместногопредприятия для международных компаний стали доступ к государственной65программе снабжения вакцинами, трудовым ресурсам, ноу-хау в области НИОКРи новым концепциям управления бизнесом, необходимым для обеспечениявысоких темпов роста в будущем.Говоря о защите интеллектуальной собственности, следует отметить, чтоданный вопрос до сих пор является одной из наиболее актуальных проблем,которая стоят перед работающими в Китае международными корпорациями.
ВКитае защита интеллектуальной собственности еще не стала привычнымпонятием, поэтому китайское законодательствонеспособно обеспечитьоперативное и адекватное решение этой проблемы. Вместе с тем международнымкомпаниям удалось найти целый ряд решений, в основе которых лежатследующие практические меры: Отказ от использования новейших технологий в Китае.Указанныйподходцелесообразноприменятьнапредприятияхпопроизводству таких продуктов, которые уже в течение некоторого временипредставлены на рынках развитых стран, однако по-прежнему обладают высокойконкурентоспособностью на рынке Китая, а также в отраслях и секторах, длякоторых характерны сжатые сроки вывода инновационных продуктов на рынок,например производство вакцин и некоторых видов двигателей. Отказотпредоставлениякитайскимпартнерамтехническойдокументации.В указанных условиях международные компании предпочитают поставлятьв Китай готовое к установке и эксплуатации оборудование, т.е.
технологиипредоставляются готовыми к использованию. При этом китайская сторона неимеет доступа к подробной технической документации. Отказотиспользованияважнейшихобъектовинтеллектуальнойсобственности в рамках совместного предприятия.В данном случае совместные предприятия создаются в тех сегментахцепочки создания стоимости, которые связаны с ограниченным использованиеминтеллектуальной собственности, например: сборка, упаковка и адаптацияпродукции к местным условиям. Однако это возможно только, когда местные66технологии отстают от уровня мировых стандартов и когда самый важный объектинтеллектуальной собственности может быть легко привязан к отдельномусегменту цепочки создания стоимости. Продажа интеллектуальной собственности на условиях предоплаты.Вместе с тем китайские компании большинстве случаев готовы заключитьсделку на условиях предоплаты, только если корпорации могут предоставить имзначительные скидки.Касательнообеспечениякорпоративногоконтролявсовместныхпредприятиях в Китае следует выделить следующие тенденции.
Раньше западныекорпорации осуществляли инвестиции в совместные предприятия на правахминоритарных акционеров или на равных долях с китайскими акционерами. Эточасто приводило к тому, что представители западных корпораций не моглизанимать ключевые руководящие должности в совместных предприятиях и,следовательно, лишались возможности реально управлять их развитием. В итогероль западных корпораций сводилась к предоставлению ноу-хау и капитала, а ихвлияние часто ограничивалось правом голоса в совете директоров. В итогезачастую такое положение вещей в управлении приводило к распаду альянса поинициативе западных участников.Степень влияния на развитие совместного предприятия во многом зависитот того, способны ли учредители установить доверительные партнерскиеотношения в рамках совместного предприятия (как на уровне операционнойдеятельности, так и на уровне совета директоров), а также наладитьсотрудничество с третьими сторонами, в частности с органами государственнойвласти и другими компаниями в своей отрасли.Сегодня успешные международные корпорации выбирают ключевыхзаинтересованных лиц как внутри совместного предприятия, так и за егопределами (круг кандидатов чрезвычайно широк — от руководителей на местахдо представителей центральных органов власти) и четко определяют границыответственности на различных уровнях организации.
В зависимости ототносительной значимости отдельных заинтересованных сторон и их особых67приоритетов определяется состав каждой делегации и количество рабочихвизитов, согласовываются темы для обсуждения и т. д. Существует множестворазнообразных путей взаимодействия. Например, президент одной из ведущихстраховых компаний мира часто выступает с лекциями по управленческимдисциплинам в Центральной партийной школе при ЦК Коммунистической партииКитая. Благодаря этому он приобрел авторитет в глазах партнеров по совместнымпредприятиям, что позволяет ему общаться с теми людьми, которые прямо иликосвенно влияют на развитие бизнеса в Китае, — с теми, кто принимает важныерешения сейчас или будет принимать их в будущем [64, c.
80-83].Говоря о кадровой политике международных корпораций в рамкахсовместных предприятий в Китае, необходимо отметить, что, исходя из первогоопыта создания альянсов с китайскими партнерами, многие западные корпорацииназначали для управления совместными предприятиями тех руководителей,которых могли высвободить для выполнения этой функции. В их числе редкооказывались лучшие топ-менеджеры: как правило, на совместные предприятиянаправляли руководителей со средними способностями, стремившихся испытатьсебя в новом деле.Сегодня опытные международные компании признают, что для созданияуспешногосовместногоруководители,предприятияработающиепринужныподдержкенадежныесильнойиталантливыекомандыместныхспециалистов. Однако последние, осознавая свою ценность для западныхработодателей, относятся к выбору компании весьма придирчиво. Им требуютсякомпании с хорошим деловым имиджем и перспективами карьерного роста.
Вэтой связи совместные предприятия сегодня вынуждены не только вкладыватьсредства в развитие своих корпоративных брендов, но и сотрудничать с ведущимиуниверситетами. В настоящее время Китайско-европейская международная школабизнеса (CEIBS), ведущая бизнес-школа Китая, сотрудничает более чем с 80компаниями-спонсорами, которые финансируют учебные программы, а взаменполучают возможность нанимать сотрудников из числа студентов и выпускниковшколы.68Таким образом, анализ опыта Китая в части создания и управлениясовместными предприятиями с международными компаниями может, на нашвзгляд, быть воспринят и использован в России, что позволит избежать множестваошибочныхрешенийврамкахсотрудничествамеждуроссийскимиизарубежными компаниями.Подытоживая вышесказанное касательно опыта развития стратегическихальянсов в зарубежных странах, следует отметить наличие общих черт, илитенденций, характерных для данного процесса.
В рассмотренных нами примерах,общим является то, что на первоначальном этапе своего развития стратегическиеальянсы формировались по большей части внутри стран между национальнымикомпаниями. Данная тенденция по большей части объяснялась стремлениемзащитить свои внутренние интересы.
В дальнейшем по мере развития и усиленияэкономик стран, в том числе под влиянием деятельности стратегических альянсов,прежде всего в области НИОКР, национальные компании зарубежных стран сталивыходитьнамеждународнуюарену,болееоткрытыеиготовыекмеждународному сотрудничеству на взаимовыгодных условиях. Катализаторомразвития межъевропейских стратегических альянсов и стало ожидание созданияединого рынка Европы в рамках ЕС. Однако в итоге европейская интеграция далаобратный эффект, и в силу введения новых норм регулирования, обусловленныхреорганизацией европейских рынков, количество альянсов между европейскимистранами сократилось.Общим для всех рассмотренных стран также является тот факт, что наначальном этапе наибольшую поддержку и развитие получали альянсы,направленные на исследования и создание новых разработок.
При этом они невсегда носили международный характер (кэйрэцу, Япония). Данные альянсыспособствовали развитию инноваций и модернизации экономики. В дальнейшемпопулярность приобрели альянсы в области производства, а позже – маркетинга исбыта (Франция, Великобритания).69Вышеуказанные общие тенденции развития стратегических альянсов взарубежных странах могут быть использованы в российской практике развитияальянсов.Так, можно определить перспективные направления поддержки альянсов состороны государства.
Успешный опыт ЕС и Японии доказывает, целесообразнагосударственная поддержка создания альянсов в области НИОКР по опытуяпонских исследовательских консорциумов. Указанные объединения должнысоздаваться непосредственно при участии государства в капитале подобныхпредприятий. Кроме того, очень важно сконцентрировать внимание не столько навнешних альянсах с участием компаний из зарубежных стран (ТНК), сколькостимулироватьсозданиевнутренних,межрегиональныхальянсовмеждуроссийскими компаниями. Опыт зарубежных стран, в особенности Китая,свидетельствует о необходимости проведения осторожной политики в областимеждународного сотрудничества, уделяя повышенное внимание внутреннемурынку.
Развитие международных стратегических альянсов является эффективнымдля обеих сторон, когда экономическая сила партнеров примерно равна. Поэтомунеобходимо сконцентрировать усилия на развитии внутренних альянсы, а по мереусиления экономики - внешних.2.2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
