Принятие управленческих решений в процессе социального инвестирования в компаниях (1142459), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Благотворительность, являясь безвозмезднойпомощью тем, кто в ней нуждается, все чаще становится системным инструментомдля ее руководителей [3]. В некоторых направлениях, таких как работа с детскимидомами, это оправдано. Такая благотворительность влияет на бренд, репутациюкомпанииирассматриваетсяинвестирование,учитывающеевданномееисследованиисостояниекакдеятельности,социальноемиссиюпривзаимодействии со стейкхолдерами (заинтересованными сторонами).Все больше социально-ответственных компаний обращают свое внимание нароль социальных инвестиций и отходят на практике от традиционнойблаготворительности.Согласномнениюэкспертов,посравнениюсблаготворительностью социальные инвестиции являются более эффективнымспособом вложения средств, который позволяет осознанно и целенаправленнорешать определенные задачи компании.Социально-ответственная компания – организация, которая помимо целиполучения прибыли осознает свою роль в решение задач социального развития истремится к максимальной эффективности как в снижении негативныхпоследствий своей деятельности, так и в позитивном воздействии на общество.Социальное инвестирование является важной составляющей деловойрепутации компании, влияет на ее бренд и другие показатели.
Компания с хорошейрепутацией пользуется лояльностью клиентов, органов власти и другихстейкхолдеров. Для социально-ответственной компании важно использовать новоемышление и новые возможности для расширения своего влияния на общество.47Социально-ответственная компания заведомо более успешная в долгосрочнойперспективе.Рассмотренные в работе теоретические аспекты социального инвестированиякомпаний объединили в себе различные подходы к корпоративной социальнойответственности, в которой социальные инвестиции выступают основныминструментом. Исторически компании переходят от ориентации на прибыль квыстраиванию диалога с государством и местным сообществом для решениясоциальных проблем, что позволяет успешно работать в долгосрочной перспективеи неизбежно ставит перед компаниями новые управленческие задачи.1.3.
Современныемоделиуправлениясоциальныминвестированияпредполагаетинвестированием в компанияхРеализацияпроцессарассмотрениеуправленческихсоциальныминвестированием,социальногоиорганизационныхкоторыемоделейэволюционируютуправлениясразвитиемкорпоративной практики.Рассмотрим подробнее три управленческих и пять организационных моделейсоциального инвестирования с целью проведения сравнительного анализа ивыявления наиболее результативных моделей для различных компаний.Модель разделяемой ценности. В 2011 году сотрудники Гарвардскогоуниверситета Портер М. и Крамер М.
представили концепцию «разделяемойценности», которая связывает получение компанией прибыли с социальнойответственностью через цепочку создания ценности, экономические кластеры иновое понимание работы в условиях рынка [114]. Авторы отвергают теорию о том,что бизнес всегда стоит перед выбором: либо экономическая эффективность, либообщественная полезность. В статье на примере компаний Unilever, Nestle, Intel идр., доказывается, что именно общественные нужды определяют движение рынка.48На наш взгляд, ценность данной модели заключается в практическомприменении механизма разделяемой ценности среди большого числа компаний повсему миру.
Описанный механизм создания ценности через переосмысление своихпродуктов и услуг, работу с цепью поставок и созданием стоимости, вовлечениеместных сообществ позволяет компании иначе взглянуть на свою стратегию икраткосрочные задачи, перестроить бизнес процессы на основе принциповустойчивого развития.Модельосознанногокапитализма.Даннаямодель,схематичнопредставленная на рисунке 1.9 является отражением концепции, развивающейся с2005 года в США и включающей 4 основных элемента: осознание своей главнойцели, осознанные лидерство и культура, ориентация на стейкхолдеров [141].ЦельКультураОсознанныйкапитализмСтейкхолдерыЛидерствоИсточник: Mackey, J. Conscious Capitalism. Creating a New Paradigm for Business / J.
Mackey, R.Sisodia // - Harvard Business School Publishing, 2013. – P. 45-46.Рисунок 1.9 - Модель осознанного капитализмаОдни из создателей модели Макей Д., сооснователь и гендиректорWholeFoodsMarket, и профессор Сисодиа Р. в своей книге «Осознанныйкапитализм» доказывают, что современные компании, основываясь на этихчетырех элементах, строят успешный бизнес. По нашему мнению, данная модельполучила большое распространение за счет внедрения ее принципов группойкрупных компаний в США, однако с целью распространения в другие страны мира49необходимо широкое практическое применение данной модели и адаптация ее длякомпаний различных стран и отраслей.Модель экспоненциальных организаций. Еще одна модель появилась в СШАв 2014 году, она описана в книге «Экспоненциальные организации» Исмаила С.Модель построена на основе анализа успешных международных компаний,проведенного на базе Singularity University в Калифорнии [106].
Сущность моделизаключается следующем: экспоненциальные организации растут не линейно, а поэкспоненте, следовательно, представляют реальную угрозу своим конкурентам.При этом они характеризуются определенными элементами, представленными втаблице 1.3.Таблица 1.3 - Элементы экспоненциальных организацийЭлементы контроля и стабильностиЭлементы роста и креативностиОтлаженные процессыПерсонал по потребности (минимальноевзаимодействия со стейкхолдерами (рабочий число персонала в штате)интерфейс)Показатели измерения деятельностиРабота с сообществом и толпойЭксперименты и инновацииИспользование алгоритмовАвтономностьПреобладание заемных активовСистема коммуникацииСистемы вовлечение всех заинтересованныхсторон(геймификация,инструментыобратнаяукреплениясвязь,деловойрепутации)Источник: перевод и интерпретация автора Ismail, S.
Exponential Organizations: Why newOrganizations are ten times better, faster and cheaper than yours / S. Ismail // Diversion Books. NewYork, 2014. – P. 153.Посравнениюссоциально-ответственнымикомпаниями,втакихорганизациях отсутствует понятие корпоративной социальной ответственности какотдельной стратегии, так как их миссия является «массовой трансформационнойцелью» (англ. MTP, massive transformational purpose) и должна быть направлена наизменениемира,экспоненциальныхулучшениеорганизацийжизнинаселения.свидетельствуетОчевидно,обутратечтомодельактуальностиполучения прибыли как конечной цели компании, поскольку только решение50реальных потребностей общества позволит современным компаниям найти своеместо на рынке.Наличие хотя бы большей части представленных в модели элементовпозволяет компаниям оставаться конкурентоспособными и следить за постоянноменяющимися потребностями рынка.
Яркими примерами экспоненциальныхорганизаций являются технологичные компании Google, Snapchat и автомобильнаякомпания Tesla.Каждая социально-ответственная компания ищет свой подход к управлениюи задействует различные стороны в процессе принятия решений. Показателен опытГермании,включающийучастиепрофсоюзовприформированиицелейсоциального развития и принятии управленческих решений по поводу социальногоинвестирования (ПУР-СИ).В число отличительных особенностей ПУР-СИ стоит включить участиепрофсоюзов в процессе принятия решений, так как в большинстве крупныхпроизводственных компаний, которые реализуют социальные инвестиции, ониграет важную роль и служит механизмом взаимодействия с одним из основныхстейкхолдеров компании - сотрудниками.Кстати, концепция социальной ответственности формировалась на основеидеологии профсоюзов, движение которых зародилось в Европе еще в XIX веке.Исторически профсоюзы реализовывали общественный договор работников сработодателем,позднеекэтимотношениямсталидобавлятьсядругиесоставляющие, такие как экологическая и экономическая.
С развитием крупныхпредприятий стало понятно, что бизнес все больше заинтересован в привлеченииквалифицированной рабочей силы, в улучшении благосостояния своих клиентов,которые смогут покупать больше товаров и, таким образом, могут брать на себячасть социальной нагрузки.В Германии сильно развиты отраслевые профсоюзы, которые поддерживаютпрофсоюзы во всех крупных компаниях. Профсоюзы продолжают развиваться (вГермании с 1848 г.) и в настоящее время играют важную роль в управлениикомпанией. Так, Немецкая федерация профсоюзов представляет интересы 6 млн.51рабочих и объединяет профсоюзы различных секторов экономики.
Интересырабочих представлены в бинарной структуре: профсоюзами, которые определяютрамочные условия труда, устанавливают минимальные ставки по заработной платев большинстве случаев для всего сектора, и производственными советами (нем.Betriebsrat), которые выбираются на любом предприятии и представляют интересырабочих на управленческом уровне.Позициипрофсоюзовособенносильнывтакихотрасляхкакавтомобилестроение, металлургия и т.д.Немецкие компании, в форме акционерных обществ, имеют три органауправления: общее собрание акционеров, наблюдательный совет, правление.
Укомпании обязан быть генеральный директор, а если капитал превышает 3 млн.евро, то 2 директора. В таком случае распределение обязанностей можетреализовыватьсясогласнопредыдущемуопытуфункциональнойработыдиректоров. Наличие двух директоров типично для крупных немецких компанийиз-за культуры совместного управления.Для сравнения, с 01.09.2014, согласно поправкам, в ГК РФ в российскихакционерных обществах также предусматривается возможность назначениянескольких директоров.Решения, относящиеся к социальной политике и к управлению персоналом внемецких компаниях, не могут приниматься без рассмотрения профсоюзом [7].Профсоюздействуетвнутрикрупныхкомпанийнаразныхуровнях(производственном и управленческом).
Директор по персоналу в совете частобывает выходцем из производственного совета или, как минимум, имеет с нимналаженный контакт. Также представители совета участвуют в общем собранииакционеров, что показано на рисунке 1.10.52Источник: составлено автором на основе закона «О праве участия представителейнаёмных работников в управлении предприятием» [7].Рисунок 1.10 - Состав органов управления немецкой компанииСтруктура органов управления сформирована и действует таким образомсогласно закону 1976 г. «Закон о праве участия представителей наёмныхработников в управлении предприятием» (нем.
Mitbestimmungsgesetz) [7]. Внемецких компаниях представлены три уровня управления: общее собраниеакционеров, наблюдательный совет и правление (ТОП-менеджмент компании) воглаве с генеральным директором.Правление является управляющим органом, наблюдательный совет ‒контрольным органом. Представители в наблюдательный совет избираются наобщем собрании акционеров, а также направляются из среды сотрудниковпредприятия. Правление осуществляет непосредственное управление компанией,составляет планы и регулирует всю деятельность. Наблюдательный советназначает членов правления (большинством голосов), включая руководителяотдела кадров, который отвечает за большую часть задач по социальной политикекомпании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
