Принятие управленческих решений в процессе социального инвестирования в компаниях (1142459), страница 4
Текст из файла (страница 4)
и донастоящего времени теория принятия управленческих решений занимаетцентральное положение;-систематизацияпроблемПУР,основаннаянаанализесложных,неоднозначных решений, в которых необходимо учитывать множество условий ифакторов при неоднозначности целей и результатов такого решения, а значит ирисков неэффективного решения. Для разрешения этих проблем активноиспользуютсяобщаятеориясистем,кибернетика,синергетика,междисциплинарный подход, последние достижения математики, этики ипсихологии, подход Big Data (анализ больших объемов данных);- разработка ключевых принципов, классификаций, методов и моделейуправленческого решения, способствующих повышению конкурентоспособностикомпаний в условиях все возрастающей неопределенности и риска;- особую значимость приобретают исследования процесса ПУР в рамкахстратегического менеджмента и маркетинга;- усиление роли моделирования процесса ПУР, воспроизводящего алгоритмработы саморазвивающихся систем, в том числе искусственный интеллект.Умению определять возможности и направления разработки и реализацииуправленческих решений, структуризации элементов процесса управленияспособствуют, наряду с накопленным профессиональным опытом руководителя,существующие подходы, методы и инструменты к организации данного процесса.Так, например, в финансовом менеджменте для принятия решения используютсямодели безубыточности, диагностики банкротства (Z-счета, Альтмана) и пр.
Вмаркетинге используются матрица «Продукт-рынок», модель М. Портера и др.19Обоснование и поддержка функции принятия решения позволяет уменьшитьколичество ошибок, снижает степень неопределенности и риска в управленческойдеятельности и повышает эффективность управления.Как правило, процесс принятия управленческого решения начинается свозникновения проблемной ситуации и заканчивается действиями, устраняющимиданную проблему.
Соответственно, он включает в себя 3 основных элемента:- цель, проблема (ситуация);- человек или группа людей, принимающих решение;- несколько вариантов, из которых осуществляется выбор.Поскольку к управленческим решениям обычно относят такие воздействияна экономические и управленческие отношения в организации, которые связаны среализацией изменений, то цель и проблема взаимосвязаны между собой иобусловливают необходимость разрешения сложившейся ситуации.Относительносубъектов,принимающихуправленческиерешениявкомпаниях, следует отметить, что их решения в рамках социальной политики исоциального инвестирования чаще всего разрабатывают и реализуют отделымаркетинга и общественных связей, корпоративной социальной ответственности идругие (анализ и конкретные примеры рассмотрены в 2.1).Соднойстороны,процесспринятиярешенийявляетсяэтапомуправленческой деятельности, а с другой стороны он должен иметь конкретныйрезультат.Этимрезультатомстановитсявыборнаиболееподходящейальтернативы среди прочих вариантов или упорядочение множества решений поих важности [11].Итак, методически, процесс принятия управленческих решений включаетнесколько этапов, графически представленных на рисунке 1.2.Краткая характеристика этапов и методов, используемых на каждом этапе,позволяет в дальнейшем использовать систематизированные комментарии дляадаптации алгоритма принятия управленческих решений в процессе социальногоинвестирования в компаниях.20На этапе идентификации проблемы (1) ответственное лицо должно вовремяее выявить.
Для этого может быть использован SWOT-анализ (выявление сильных,слабых сторон, возможностей и угроз). При этом выявление слабых сторон и угрозможет предшествовать идентификации проблемы.На этапе сбора информации (2) следует описать проблему настолькоподробно, чтобы стали очевидны, по крайней мере, две альтернативы решения.Методы, используемые на этапе сбора информации, должны обеспечивать еедостоверное и наиболее полное описание, поэтому обычно выделяют методысравнения, факторного анализа, моделирования (экономико-математическиеметоды, методы теории массового обслуживания, теории запасов, экономическогоанализа) и прогнозирования (качественные и количественные методы).
Все этиметоды позволяют осуществлять сбор, хранение, обработку и анализ информации,фиксацию важнейших событий.Идентификацияпроблемы1Сбор информациио проблеме2Определение критериевоценки решения3Идентификацияальтернатив4Расчет последствийальтернатив5Выбор наилучшейальтернативы6Реализация решения7Контроль зареализацией решения8Анализ последствийрешения9Источник: составлено автором на основе [11; 26; 52].Рисунок 1.2 – Этапы принятия управленческих решений21Определение критериев оценочной системы (3) особенно важно дляуправленческих решений, так как не всегда является очевидным. Критерииотражают цели, которые должны быть достигнуты.
Это могут быть показатели,ограничения решений. Часто в управленческих решениях измеряют комплексныйэффект, который произвело решение на различные заинтересованные стороны(стейкхолдеров). Принятие управленческих решений в процессе социальногоинвестирования предполагает баланс интересов нескольких стейкхолдеров,которые влияют на деятельность компании.По определению, стейкхолдеры ‒ это индивидуумы, организации илисообщества, формирующие систему ожиданий по отношению к компании.Соответственно, они влияют на принятие управленческих решений в компании,будучи, в свою очередь, подвержены воздействию этих решений.Стейкхолдеры подразделяются на «внутренних» (собственники, сотрудники)и «внешних» (потребители, поставщики и другие деловые партнеры, конкуренты,местные сообщества, органы государственного управления, некоммерческие иобщественные организации, профессиональные объединения, активисты и СМИ)[31].При идентификации альтернатив (4) (способов управленческих действий подостижению поставленной цели) используют методы как индивидуального, так иколлективного решения проблем.
Индивидуальные методы характеризуютсянаименьшими затратами времени, но не всегда являются оптимальными. Привыявлении возможных альтернатив в зависимости от опыта и уровняпрофессионализма ответственного лица может быть использован интуитивныйподход или методы логического (рационального) решения проблем.Для помощи ответственному за решение лицу обычно привлекаютсяэксперты, участвующие в разработке вариантов альтернатив. Коллективноерешение проблем, в свою очередь, осуществляется по модели мозговойатаки/штурма, Дельфи и номинальной групповой техники.
Каждая из этих моделейимеет свои преимущества, определяющие эффект от реализации решения вконкретной ситуации.22При мозговой атаке в группах, состоящих из 4–10 участников проводитсядискуссия, порой неограниченная во времени. Чем больше отличаются друг отдруга участники обсуждения, тем плодотворнее результат в силу разного опыта,темперамента, рабочих сфер. В случае использования метода мозговой атакиследует воздержаться от оценки идей и соблюдать четыре основных правила:чужие идеи не критикуют; приветствуется свободное ассоциирование; чем большеколичество альтернатив, тем лучше; ведется поиск сочетаний и улучшений.Отметим, что развитие методов принятия решений, таких как синектика и методобратной связи, в своей основе содержит положения метода мозгового штурма.На этапе расчёта последствий альтернатив (5) при решении трудоемких задачиспользуются методы количественного и качественного анализа, их применениезависит от специфики проблемы.
К числу таких методов относятся опросы целевойаудитории, различного рода анкетирования. К количественным методам относятсяметодыматематическогомоделирования,моделированиеспомощьюкомпьютерных программ, прогнозирование, которые помогают обработатьбольшой объем информации и выявить закономерности с целью принятияоптимального решения.Выбор альтернативного решения (6) происходит либо в условияхопределенности, либо риска и неопределенности. Отличие между этимисостояниями внешней и внутренней сред компании будет определяться различнойпо объему и степени достоверности информацией, уровнемзнаний икомпетентностью ответственного лица.В компаниях после выбора наилучшей альтернативы реализация решения (7)может быть передана другому подразделению, поручена специальному человекуили проектной группе.
На стадии реализации решения широко применяютсяметоды планирования, организации и контроля выполненных решений.Составлениепланареализациирешениятрадиционнопредполагаетполучение ответов на вопросы, что, кому и с кем, как, где и когда делать. Ответына эти вопросы должны быть документально оформлены. Основными методами,применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений,23являются сетевое моделирование и разделение обязанностей. В свою очередь,основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы,где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Сетевыеграфики, используемые в управлении компаниями с 60-х годов 20-го века, решаюткомплексную проблему взаимосвязи не только участников проекта, но и позволяютуправлять резервами времени на отдельных этапах.К методам организации выполнения решения относят методы составленияинформационной таблицы реализации решений (ИТРР), методы воздействия имотивации.Последняя группа методов в рамках научной задачи совершенствованияпринятия управленческих решений в процессе социального инвестированиявызывает особый интерес.
В первую очередь к методам воздействия относятсятрадиционные методы материального поощрения – заработная плата, социальныйпакет и бонусы. Под мотивацией в большинстве случаев подразумеваютнематериальные меры воздействия на сотрудников. Используются такиеинструменты как 1+2+1, доска почета, программы менторства и коучинга, развитиевнутреннего предпринимательства.Так, метод 1+2+1 реализуется, например, в международных компаниях, такихкак Unilever. Согласно данному методу годовой бонус сотрудника зависит отчетырех ключевых показателей: выполнения цели всей компании, выполнениядвух его профессиональных целей (за это дается больший процент) и одной личнойцели.
Соответственно, при реализации ключевых показателей сотрудникмотивирован работать в команде и хорошо выполнять свою работу.На этапе контроля за реализацией решения (8) в компаниях могут бытьиспользованы различные методы: контроль по промежуточным и конечнымрезультатам, контроль по срокам выполнения.Основное назначение системыконтроля заключается в создании системы гарантий выполнения решений, системыобеспечения максимально возможного качества решения. На данном этапе, какправило, отслеживаются отклонения от запланированной цели, устанавливаютсяпричины отклонений, по возможности устраняются или учитываются в24последующих решениях. Ценность контроля на данной стадии состоит вобеспечении обратной связи между управляющей и управляемой сторонами иполучении информации о реальном состоянии дел.На этапе анализа последствий решения (9) оценивается его эффективность ирезультат в зависимости от первоначально поставленной цели.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
