Повышение конкурентоспособности страховой компании на основе применения сбалансированной системы показателей (1142443), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Основная цельуправленияконкурентнымипреимуществамизаключаетсявихсвоевременномформировании и эффективном превращении в конкурентоспособность страховой компании.Собственнопроцесспревращенияконкурентныхпреимуществв конкурентоспособность организации можно представить схематически в соответствии срисунком 1.11. На приведенной схеме выделены четыре основных этапа.
На этапе 1проводятся исследования и разрабатываются мероприятия по выявлению и превращениюотдельных внешних и внутренних факторовФ mnв конкурентные преимуществапродуктов/услуг компании. На этапе 2 происходит превращение этих факторов в конкретныеконкурентные преимуществаКПkn .На этапе 3 происходит воплощение конкурентных преимуществ в продуктах/услугахи обеспечивается их конкурентоспособность К n .На этапе 4 формируется уровень конкурентоспособности компании К , на который37Фатхутдинов Р.А.
Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2004.544 с.41оказывает влияние конкурентоспособность ее продуктов/услугКnи конкурентныепреимущества организации КПо . При этом конкурентные преимущества организации могутотражать качество системы управления, миссию организации, ее достижения и авторитетв мире бизнеса и другое.Ф12КП11Ф22КП21К1……Фm2КПk1К2Ф1nКП1n…Ф2nКП2nККn……ФmnКПkn1Этап2КПоЭтап3Этап4Источник: Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.М.: Изд-во Эксмо, 2004. С.
204.Рисунок 1.11 - Процесс превращения конкурентных преимуществв конкурентоспособность предприятия42Факторы конкурентоспособностиСогласнорекомендациямФmn подразделяются на внешние и внутренние.Р.А.Фатхутдиноваквнешнимфакторамконкурентоспособности товаров могут относиться:Ф1 – уровень конкурентоспособности страны;Ф2 – уровень конкурентоспособности отрасли;Ф 3 – уровень конкурентоспособности региона;Ф4 – уровень конкурентоспособности предприятия;Ф 5 – сила конкуренции на выходе предприятия;Ф6 – сила конкуренции на входе системы (среди поставщиков);Ф7 – сила конкуренции по товарам-заменителям;Ф8 – появление новых потребностей;Ф9 – уровень организации труда и производства у посредников;Ф10 – активность контактных аудиторий (средства массовой информации,общественные организации)38.Если проявление внешних факторов лишь в малой степени зависит от предприятия, товнутренние факторы почти целиком определяются руководством компании.
К внутреннимфакторам конкурентоспособности товаров относятся следующие:Ф11 – новизна структуры (состава) товара;Ф12 – рациональность организационной и производственной структуры;Ф13 – конкурентоспособность персонала системы;Ф14 – прогрессивность информационных технологий;Ф15 – прогрессивность технологии и оборудования;Ф16 – научный уровень системы управления (менеджмента);Ф17 – обоснованность миссии компании39.38Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2004.С. 222.39Там же.43Чем больше конкурентных преимуществ имеют товары предприятия перед товарамиконкурентами, тем выше их конкурентоспособностьК n и конкурентоспособностьорганизации К .Вместе с тем, в отечественной и зарубежной литературе широко представленыфакторыконкурентоспособности,обеспечивающиеконкурентныепреимуществаорганизаций.
Ряд авторов в зависимости от своих научных взглядов и области исследованийобосновывают различный по своему составу набор факторов конкурентоспособностиорганизации.Так, Е.П. Голубковвыделяет 16 факторов конкурентоспособности организации:имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса,суммарнаярыночнаядоляглавныхвидовбизнеса,научно-исследовательскаяиконструкторская база, мощность производственной базы и другие40. При этом, факторыконкурентоспособностиорганизациидетализируютсяидополняютсяфакторамиконкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.В.А.
Таран предлагает следующие основные факторы конкурентоспособностиорганизации: а) экономический потенциал и эффективность деятельности – активы,основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль;б) уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементовхозяйственногомеханизмаспозициинововведенийиответственности);в) производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмыпроизводить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествахв необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности;объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политикуи т. д.); г) научно-исследовательский потенциал (организация и направление научныхисследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, областьпатентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какойлибо области техники и т.
д.); д) финансовое положение (платежеспособность,кредитоспособность и условия кредитования, отношение собственного капитала к общейсумме активов и т. д.); е) репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационнаядеятельность; ж) состояние и квалификация трудовых ресурсов41.40Голубков Е.П. Основы маркетинга. М.: Финпресс, 1999. 340 с.Таран В.А.
Конкурентоспособность предприятий: проблема современной политики и стратегияв области качества // Машиностроитель. 1998. № 2. С.6-12.4144В.Л. Белоусов факторы конкурентоспособности организации предлагает группироватьпо отдельным элементам комплекса маркетинга: продукт, цена, доведение продукта допотребителя, продвижение продукта на рынок42. Учитываются также деловая активностьи эффективность деятельности организации.И. Максимов относит к основным факторам конкурентоспособности организацииэффективность производственной деятельности, организацию сбыта и продвижения товарана рынок, финансовое положение, конкурентоспособность продукции43.Также,некоторыеученые[100,180]выделяютследующиефакторыконкурентоспособности организации: а) ориентация на долгосрочную перспективу; б)проведение фундаментальных исследований; в) максимальное использование творческойактивности персонала; г) концентрация производства, что влияет на сокращение тенденциик образованию крупных предприятий; д) постоянное обновление ассортимента выпускаемойпродукции, разработка и быстрое освоение новых товаров с одновременным наращиваниемпроизводительности труда; е) повышение гибкости и эффективности производства,снижение всех видов затрат; ж) комплексная автоматизация производственных процессов;и) совершенствование форм и методов управления, включая организацию производстваи развитие технологической базы; к) налоговая среда, в которой действует предприятие;л) доступность источников финансирования и другие.В 2007 г.
компания Accenture провела опрос 500 международных инвесторов в США,которые участвуют в принятии инвестиционных решений. Большинство инвесторов – 65%приоценкеконкурентоспособностиучитываютсоотношениематериальныхи нематериальных активов. При этом ключевыми нематериальными активами являютсярепутация и инновационность компании, а также узнаваемость брэнда.
Около 60%инвесторов сравнивают результаты деятельности компании с показателями отрасли илианалогичными компаниями, 58% оценивают деятельность компании с точки зренияключевых факторов роста и стратегии [171].Дж. Редвуд – глава Группы по политике конкурентоспособности, профессорбизнес-школы Университета в Великобритании – выделяет инновации как ключевой факторобеспечения конкурентоспособности компаний: инновации в процессах, материалахи продукции необходимы для обеспечения потребностей рынка – « … сегодня производить,значит, делать продукты лучше, быстрее и дешевле… удовлетворяя запросы, о которых мывчера помыслить не могли».
К. Алавей, ведущий специалист лондонской компании42Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. 2001.№ 5 (25).43Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. 1996.№ 3. С. 51-56.45добавляет, что инновационное мышление должно сопровождаться внедрением новыхтехнологий, обеспечивая прогресс в секторах экономики – « … новые технологии способнысоздавать конкурентное преимущество из растущей инновационности, то есть креативностив каждой области производства, от дизайна и производственных процессов до финансови обслуживания клиентов.
И те компании, которые разделяют подобное пониманиеинноваций, преуспевают в будущем» [169].Обобщив различные подходы к классификации факторов конкурентоспособности,можно сделать вывод, что в настоящее время в условиях конкуренции важное значениеприобретают нефинансовые факторы конкурентоспособности – репутация фирмы, рыночнаястратегия, инновационная деятельность, уровень управления компанией и другие факторы.Вместе с тем, в условиях грамотного финансового управления, одним из главных факторовобеспечения конкурентоспособности организаций являются человеческие ресурсы, развитиекоторых происходит, главным образом, через обучение: ведущие зарубежные компаниизатрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Этизатраты рассматриваются как капиталовложения в потенциал сотрудников от которыхорганизация ожидает отдачи в виде повышения производительности труда44.Как было рассмотрено в разделе 1.2 страховой бизнес нуждается в профессиональныхи компетентных специалистах, оказывающих услуги потребителям и обеспечивающихконкурентные преимущества в процессе общения и адаптации к потребностям страхователя.В этой связи, развитие человеческих ресурсов как одного из фактора конкурентоспособностистраховой компании становится особенно актуальным в условиях современного рынкастраховых услуг.Однакоразвитиестраховойкомпаниизависитиотдругихфакторовконкурентоспособности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
