Повышение конкурентоспособности страховой компании на основе применения сбалансированной системы показателей (1142443), страница 23

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

По итогам года определяется процент выполнения/перевыполнения KPIкомпании, и в зависимости от этого пересчитывается фактический бонусный фонд. Взависимости от достижения компанией целевых значений показателей KPI фактическийбонусный фонд может быть равен плановому, равен или меньше него. В частности, в случаедостижения целевого значения KPI менее, чем на 80% фактический бонусный фондпринимается равным нулю. Аналогично определяется процент выполнения (достижения)KPI подразделений и формируются фактические бонусы (премии) для подразделений.При этом распределение бонусов (премий) между сотрудниками происходит только послепроведения ежегодной оценки персонала.93Грызенкова Ю.В., Журавин С.Г., Соломатина А.С. Стратегическое управление персоналом встраховой компании: проблемы, теория и практика: Монография.

М.: НПО МАКСС Групп, 2012.С. 125-126.105Показатели, которые применяются в компании, просты и понятны. Финансовыеслужбы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, информируют обовсех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников,которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность. При этомсистема мотивации и KPI обычно утверждаются в начале года. В течение года показатели непересматриваются.В рамках социальной мотивации филиал исследуемой компании предоставляетсотрудникам медицинскую страховку, накопительное страхование жизни и страхованиеот несчастных случаев, 50% скидки при страховании имущества, корпоративныемероприятия и другое.

Оценивая социальную мотивацию, следует отметить, что компанияорганизует корпоративные мероприятия, рассматривая их в качестве меры по построениюэффективной команды, причем такие мероприятия организуются также для специалистов,занимающих начальные позиции.Говоря о корпоративной мотивации, можно отметить, что в компании утверждена идействует специальная программа развития, в рамках которой любой сотрудник можетповысить уровень своей квалификации.

В соответствии с таблицей 3.2 представленыэлементы мотивационного пакета филиала ОАО «САК «Энергогарант».Таблица 3.2 - Составляющие элементы мотивационного пакета Южно-Уральскогорегионального филиала ОАО «САК «Энергогарант»Составляющие элементы мотивационного пакетаКатегориисотрудниковМоб.тел.ДМСПремии/бонусынаосновеKPIАвтомобильОбучениеСпортклубСкидки пристрахованииКорп.мероприятияТоп-менеджмент++бонусы+++++Менеджментсреднего уровня++бонусы+++++Квалифицированныеспециалисты++премии–+–++Начальные позицииспециалистов++премии–+–++Источник: Составлено автором по данным Южно-Уральского региональногофилиала ОАО «САК «Энергогарант».Апробация разработанных предложений по программам развития на основеиспользованиянаиболеезначимыхгруппфакторовдляцелейобеспеченияконкурентоспособности страховой компании производилась в условиях Южно-Уральскогорегионального филиала ОАО «САК «Энергогарант».106Расчет проектного уровня конкурентных преимуществ регионального филиалаОАО«САК«Энергогарант»врезультатереализациипрограммповышенияконкурентоспособности страховой компании – программ развития «Компетентность»,«Инновации», «Мотивация».Многофакторнаямодельоценкиконкурентоспособности страховойкомпаниив соответствии с формулой (Б.7) показывает силу влияния групп факторов на показательконкурентоспособности компании.

При этом данный показатель рассчитывать трудоемко,поскольку требуется привлечение большого количества специалистов, в этой связи приоценке показателяконкурентоспособностиудобнее считатьуровеньконкурентныхмпреимуществ, а именно отклонение конкурентоспособности (  К СК):м=0,176× F1 +0,164× F2 +0,158× F3 +0,143× F4 +0,137× F5 +0,108× F6 +0,075× F7 +0,039× F8 , (3.1)КСКгде F1 – изменение группы факторов «Обучение и развитие»;F2 – изменение группы факторов «Клиенты»;F3 – изменение группы факторов «Финансы»;F4 – изменение группы факторов «Инновации»;F5 – изменение группы факторов «Мотивация»;F6 – изменение группы факторов «Внутренние бизнес-процессы»;F7 – изменение группы факторов «Топ-Менеджмент»;F8 – изменение группы факторов «Прочие факторы».Так,изменениекаждогофактораприводиткизменениюуровняконкурентоспособности страховой компании и выражается в формировании или утратеконкурентных преимуществ.Результаты экспертного исследования показали, что наряду с распространенными встраховой отрасли показателями для оценки конкурентоспособности страховых компаний(группы факторов «Клиенты», «Финансы», «Внутренние бизнес-процессы»), необходимоучитывать показатели, относящиеся к нефинансовым факторам(группы факторов«Обучение и развитие», «Мотивация», «Инновации»).

Соответственно, одной из ключевыхзадачотечественныхстраховыхкомпанийпредставляетсяпостоянноеповышениекомпетентности специалистов компании – программа «Компетентность», инновационнойактивности компании – программа «Инновации» и систем мотивации – программа«Мотивация». Экспертное исследование, проведенное в условиях Южно-Уральскогорегионального филиала страховой компании ОАО «САК «Энергогарант» по известным107методикам94, показало, что изменение факторов конкурентоспособности страховой компаниивозможно в результате реализации специальных программ развития – «Компетентность»,«Инновации», «Мотивация»,«Мотивация» направленных на формирование конкурентных преимуществкомпании.пании. Проектный уровень конкурентных преимуществпрегионального филиала врезультате реализации данных программ развития представлен ниже в соответствии срисунком 3.6.Источник: Составлено автором.Рисунок 3.6 - Проектный уровень конкурентных преимуществ (КП) ОАО «САК«Энергогарант» в результатерезультате реализации программ «Компетентность» (К),«Инновации» (И), «Мотивация» (М)При этом наибольший эффект, проявляющийся в наибольшем уровене конкурентныхпреимуществ дает программа «Компетентность».«Компетентность».

Так, по проектным расчетам, в результатереализации данной программы, уровень конкурентоспособности в 2014 г. увеличится на6,5% по сравнению с уровнем 2013 г.г Вместе с тем, сочетание указанных программ даетсинергетический эффект, выражающийся в увеличении уровня конкурентоспособности,который оценивается через рост конкурентных преимуществ.Результаты исследования позволили выявить значимые факторы обеспеченияконкурентоспособности страховой компании прири соблюдении всех необходим условий пообеспечениюеспечению ее финансовой устойчивости и платежеспособности.платежеспособности В этой связи, предлагаетсяобогатить сбалансированнуюбалансированную системусистему показателей страховой компании дополнительнымисоставляющими: «Инновации», «Системы мотивации», «Топ-менеджмент».«Топ менеджмент». В диссертацииразработаны методические рекомендации по построению адаптированной ССП компании,94Фатхутдинов Р.А.

Управление конкурентоспособностьюконкурентоспособностью компании. М.: ИздИзд-во Эксмо, 2004. с. 533;Немцев В.Н. Инновационное предприятие черной металлургии: проблемы стратегии и риска:монография. Магнитогорск: Изд-воИздМагнитогорск гос. техн. ун-тата им. Г.И. Носова, 2010. С.144-154.108включающей дополнительные взаимосвязанные составляющие «Инновации», «Системымотивации», «Топ-менеджмент», что позволяет сконцентрировать внимание страховойкомпании на стратегических целях всех составляющих ССП для обеспечения ееконкурентоспособности на системной основе. Проект адаптированной сбалансированнойсистемы показателей деятельности страховой компании представлен на схеме в соответствиис рисунком 3.7.Адаптированнаясбалансированнаясистемапоказателейпредставляетсобойрасширение классической ССП с четырьмя составляющими «Финансы», «Клиенты»,«Внутренние бизнес-Процессы» и «Обучение и развитие» на дополнительные составляющие«Инновации», «Системы мотивации» и «Топ-Менеджмент».АДАПТИРОВАННАЯСБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙСТРАХОВОЙ КОМПАНИИ- динамика объемов собранных страховых премий;- рентабельность страховой деятельности.Клиенты- объем клиентской базы;- доля новых договоров в портфеле;- средняя продолжительность отношений с клиентами.Внутренниебизнес-процессыОбучение иразвитиеИнновацииСистемымотивацииТоп-менеджмент- затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж;- процент принятых андеррайтерских решений, завершившихсязаключением договора страхования.- эффективность функционирования информационной системы;- уровень текучести кадров;- количество сотрудников, повысившие уровень квалификации.- количество предложений по совершенствованию качества страховыхуслуг на сотрудника;- количество новых внедренных разработок за период (продуктовых,организационно-управленческих инноваций и других).- процент сотрудников, удовлетворенных действующей системоймотивации).- процент топ-менеджеров, получающих премии (бонусы), привязанныек инновационной активности сотрудников их подразделений.Источник: Составлено автором.Рисунок 3.7 - Проект адаптированной сбалансированной системы показателейдеятельности страховой компанииДополнительныесоставляющиеФинансыБазовые составляющиеКЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ АДАПТИРОВАННОЙ ССП109Представленная схема адаптированной ССП страховой компании, состоящая из двухосновныхблоков:базовыесоставляющиеклассическойССПидополнительныесоставляющие ССП.

Так, классическая ССП выстраивается в соответствии с иерархиейстратегических целей, направленных через повышение качества трудового потенциала –составляющая «Обучение и развитие», совершенствование процессов – составляющая«Внутренние бизнес-процессы» и роста уровня удовлетворенности клиентов – составляющая«Клиенты» к реализации целевых финансовых показателей страховой компании –составляющая «Финансы».Введение дополнительных составляющих ССП позволяет более полно отражатьсостояние перспектив страховой компании, обеспечить необходимый уровень контроля исистемный подход к реализации стратегических и оперативных мероприятий, направленныхна повышение уровня профессиональной компетентности специалистов и инновационнойактивности компании, что в целом обеспечивает рост конкурентоспособности за счетформирования дополнительных конкурентных преимуществ страховой компании.В частности, процесс функционирования мотивации специалистов компании находитсвое отражение в составляющей «Системы мотивации», где происходит мониторинг уровняудовлетворенности сотрудников инструментами мотивации, а также предлагаемымипрограммами повышения квалификации.

Достижение стратегических целей в рамкахсоставляющейпродуктов/услуг«Системыимотивации»регулируетсяспособствуютсоставляющейсозданию«Инновации»,новыхгдестраховыхзакрепляютсястратегические цели по инновационной активности сотрудников.Составляющая ССП «Инновации» ориентирована на системное создание новыхстраховых продуктов или их оптимизацию, новых методовпредоставления и оказаниястраховых услуг, новых маркетинговых методов и другого.

Характеристики

Список файлов диссертации