Повышение конкурентоспособности страховой компании на основе применения сбалансированной системы показателей (1142443), страница 15
Текст из файла (страница 15)
М.: Страховое ревю, 2003. С. 17.Чаще всего у страховщиков процессы очень громоздки и перегружены иосуществляются без увязки с корпоративной стратегией компании. Во многих случаях70осуществление тех или иных процессов происходит без должного понимания конечногорезультата и его ценности для клиентов или акционеров. Для улучшения ситуациинеобходимо сфокусироваться на процессах, являющихся значимыми на пути достижениянамеченных финансовых целей и удовлетворения покупателей.
Сбалансированная системапоказателей позволяет определить и описать ключевые бизнес-процессы страховойкомпании, влияющие на достижение ее стратегических целей. При этом для достиженияцелей в клиентской составляющей и финансовых целей страховой компании необходиморазрабатыватьпоказателифункционированиедеятельности,внутреннихспомощьюбизнес-процессовкоторыхкомпании,можнооцениватьобеспечивающихееконкурентоспособность70.Составляющая ССП «Обучение и развитие» представляется ключевым компонентомдля построения и эффективного использования сбалансированной системы показателейв страховой компании. При этом, с одной стороны, она играет существенную роль вовнутренних бизнес-процессах и включает в себя процессы по развитию человеческого,информационного и организационного капиталов, с другой стороны, имеет большоезначение как составляющая отдельного направления, поскольку отражает спецификудеятельности страховой компании с точки зрения наличия особенных видов специалистов –андеррайтеров, аджастеров, специалистов по урегулированию убытков, страховых юристов идругих, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования компетентностиданных специалистов.
Таким образом, основное назначение данной составляющей состоит впостановке целей в области: а) совершенствования систем знаний и информационногообеспечения деятельности страховой компании; б) инвестиций в обучение и развитиесотрудников и другого.Основные показатели данной составляющей следующие:–квалификация сотрудников;–уровень текучести кадров;–уровень удовлетворенности сотрудников работой;–срок получения информации, необходимой для принятия управленческихрешений;–эффективность работы информационной системы и других систем и другие71.Поскольку конкурентоспособность страховой компании представляет собой сложнуюкатегорию, набор классических составляющих ССП может быть обогащен некоторыми70Меренков А.В. Внедрение системы сбалансированных показателях в страховых компаниях[Электронный ресурс].
Режим доступа: // http://www.reglament.net/ins/mng/2007_1_article.htm.71Там же.71составляющими. При этом дополнительными составляющими могут являться: акционеры,мотивация, инновации, сервис и другие.Настоящее исследование ограничено первыми тремя этапами формирования ССП –определение ключевых составляющих, разработка целей и показателей, разработкастратегической карты, поскольку их реализация в наибольшей степени позволяет раскрытьпотенциал методологии ССП в целях обеспечения конкурентоспособности страховойкомпании. При этом второй и третий этапы формирования ССП рассматриваются в разделе2.3 диссертации.
Представляется, что на последующих этапах формирования ССП –формирование целевых значений показателей, разработка стратегических мероприятий ибюджетов их реализации, каждая отдельная страховая компания может оптимизироватьсвою деятельность с учетом индивидуальных особенностей.Таким образом, исследование ключевых особенностей построения сбалансированнойсистемы показателей в современных отечественных страховых компаниях позволило сделатьследующие выводы и предложения:–в общем виде алгоритм построения и внедрения ССП в современной организациисостоит из следующих этапов: а) определение ключевых составляющих; б) разработкацелей и ключевых показателей эффективности; в) разработка стратегической карты;г) формирование целевых значений показателей; д) разработка стратегическихмероприятий и бюджетов их реализации; е) разработка ССП для подразделениикомпании; ж) внедрение системы ССП и мотивации; и) контроль реализациистратегии и ее корректировка.
Данный алгоритм позволяет контролироватьреализацию стратегических целей организации посредством оценки финансовых инефинансовых показателей ее деятельности, факторов конкурентоспособности идостигать определенного результата в виде роста доходов и обеспеченияконкурентоспособности через формирование конкурентных преимуществ;–настоящее исследование ограничено первыми тремя этапами формирования ССП –определение ключевых составляющих, разработка целей и показателей, разработкастратегической карты, поскольку их реализация в наибольшей степени позволяетраскрыть ключевые принципы построения ССП страховой компании. При этомвторой и третий этапы формирования ССП рассматриваются в разделе 2.3диссертации.
Представляется, что на последующих этапах формирования ССП –установление целевых значений показателей, разработка стратегических мероприятийи бюджетов их реализации – каждая отдельная страховая компания можетоптимизировать свою деятельность с учетом индивидуальных особенностей.722.3 Подходы к формированию ключевых показателей деятельностисовременной страховой компанииДеятельность по обеспечению конкурентоспособности в страховой компании имеетвыраженныйстратегическийхарактер,соответственно,необходимоиспользовать,инструменты стратегического управления, в частности инструмент сбалансированнойсистемы показателей, адаптировав его к условиям компании, функционирующей в рамкахсовременного рынка страховых услуг. В разделе 2.2 диссертации установлены особенностипостроения ССП в современных отечественных страховых компаниях.
При этомсбалансированная система показателей ориентирована на реализацию стратегии компании засчет ее перевода в комплексный набор финансовых и нефинансовых факторов (показателей):ССП описывает стратегию страховой компании посредством наборов целей и конкретныхпоказателей,характеризующихдеятельностьподразделений(подсистем)страховойкомпании по основным составляющим ССП.Однако страховые компании могут иметь в зависимости от конкретных условийдеятельности различные наборы показателей ССП (рассмотрено в разделе 2.1 диссертации),которые контролируют бизнес-процессы компании и сигнализируют об отклонениях всистеме. Но они не всегда могут характеризовать решающие факторы обеспеченияконкурентоспособности страховой компании. Для этого целесообразно сформировать в ССПключевые показатели, обеспечивающие такую характеристику, которые могут бытьинструментом принятия решений и предметом активного и широкого обсуждения междутоп-менеджерами и менеджерами среднего уровня при оценке стратегии обеспеченияконкурентоспособности с использованием информации о конкурентах, клиентах, рынках,инновациях.В разделе 2.2 исследование было ограничено первым этапом формирования ССП –определение ключевых составляющих.
Реализация последующих этапов – разработка целейи ключевых показателей, разработка стратегической карты в наибольшей степени позволяетраскрытьосновныепринципыпостроенияССПстраховойкомпании.Приэтомформулирование стратегических целей, разработка ключевых показателей обеспечиваетоценку деятельности страховой компании на основе системного подхода к обеспечению ееконкурентоспособности.Этап 2 разработки ССП страховой компании: разработка целей и ключевыхпоказателей деятельности страховой компании.
На данном этапе формируется набортиповых стратегических целей и соответствующих им ключевых показателей деятельности73страховой компании, объединенных между собой причинно-следственной связью, в форместратегической карты. При этом в зависимости от специфики деятельности каждая отдельнаястраховая компания может вырабатывать свой адаптированный набор стратегических целейи ключевых показателей.
Основываясь на данных теоретических исследований72 в областидеятельности страховых компаний в соответствии с таблицей 2.2 представлены типовыеключевые показатели деятельности страховой компании.Таблица 2.2 - Типовые показатели деятельности страховой компании в рамках составляющихсбалансированной системы показателейНаименование показателяЕдиница измеренияФИНАНСЫ1 Чистая прибыль2 Объем собираемых страховых премий3 Доход от новых страховых продуктов4 Доходность инвестиций5 Комбинированный коэффициент убыточности6 Рыночная стоимость акцийРуб.Руб.Руб.ПроцентыПроцентыРуб.КЛИЕНТЫ7 Доля пролонгированных договоров в портфеле компании8 Доля новых договоров в портфеле компании9 Доля прибыльных клиентов в портфеле компании10 Частота страховых случаев11 Динамика жалоб/претензий, урегулированных в течение первогоконтакта12 Уровень удовлетворенности клиентов услугами компании13 Средняя продолжительность отношений с клиентамиПроцентыПроцентыПроцентыПроцентыПроцентыПроцентыМесяцыВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ14 Удельный вес административных расходов15 Удельный вес своевременно произведенных выплат16 Среднее время принятия решения17 Процент андеррайтерских решений, завершившихся заключениемдоговора страхования18 Затраты на исправление ошибочных управленческих решений вобщей сумме административных затрат19 Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу отпродаж20 Трудоемкость оформления договора21 Количество сертифицированных экспертов (аджастеров,сюрвейеров)72ПроцентыПроцентыЧасы (дни)ПроцентыПроцентыПроцентыЧасыЕдиницыМеренков А.В.
Внедрение системы сбалансированных показателях в страховых компаниях[Электронный ресурс]. Режим доступа: /http://www.reglament.net/ins/mng/2007_1_article.htm;Николенко Н.П. ССП – роскошь или необходимость? [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://nnikolenko.com/index.php?art=20.74Продолжение таблицы 2.2Наименование показателяЕдиница измеренияОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ22 Уровень текучести кадров23 Уровень удовлетворенности сотрудников работой24 Уровень зарплаты по сравнению с конкурентами25 Индекс использования единого по компанииспециализированного программного обеспечения26 Эффективность работы информационной системы27 Срок получения информации для принятия управленческихрешенийПроцентыПроцентыПроцентыПроцентыРуб.ДниИННОВАЦИИ28 Количество предложений по совершенствованию качествастраховых услуг на сотрудника29 Количество новых внедренных разработок за период(продуктовые, организационно-управленческие и другие инновации)30 Продолжительность разработки новых страховых продуктов31 Уровень интенсивности внедрения инновационных разработокМОТИВАЦИЯ32 Количество сотрудников, повысившие уровень квалификации запериод33 Процент резервистов получивших повышение в течение года(от общего состава резерва)34 Процент сотрудников регулярно получающих оценку своейкомпетентности35 Уровень удовлетворенности сотрудников действующей системоймотивацииЕдиницыЕдиницыДниПроцентыПроцентыПроцентыПроцентыПроцентыТОП-МЕНЕДЖМЕНТ36 Процент топ-менеджеров регулярно участвующих в совещаниях истратегических сессиях, посвященным вопросам стратегическогоразвития компании37 Процент топ-менеджеров, получающих премии (бонусы),привязанные к инновационной активности сотрудников ихподразделенийПроцентыПроцентыИсточник: Составлено автором на основе разработок: Меренков А.В.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
