Маркетинговые инструменты повышения эффективности управления нестабильными системами (1142413), страница 16
Текст из файла (страница 16)
В большинстве бухгалтерских систем возникает проблемараспределения накладных расходов. Это может существенно искажатьпредставления компании о прибыльности и, в свою очередь, привести кошибочным решениям, фактически понижающим рентабельность. Дляповышения прибыльности компании необходимо увеличивать показательчистого вклада от маркетинга (NMC).Вконце,врамках3-гоблока,необходимопоследовательноосуществлять реализацию следующих двух этапов (шагов) – 11-го и 12-го.
Наодиннадцатомидвенадцатомэтапахмаркетинговыеинструментыоцениваются с точки зрения их эффективности и влияния на общуюстратегию стабилизации организации по итогам их реализации. Реализацияпоследнего этапа базируется на анализе цепочки маркетинговых ифинансовыхпоказателеймаркетинговых инструментоворганизации,иллюстрирующуювкладв дальнейшую стабилизацию организации.Исходя из этой оценки, а также нового состояния организаций, общаястратегия стабилизации может меняться, что повлияет на уточнение целей,задач маркетинга.Завершающийблокпредложенногоалгоритмануждаетсявпоследующем более подробном рассмотрение, так как в современной бизнеси научной литературе отсутствует единая методика оценки и построениясистемы показателей для нестабильных систем.98Исходяизпредложенногоалгоритмапринятиямаркетинговыхрешений в управлении нестабильными организациями, их изменяющегосясостояния, а также показателей внутренней и внешней среды, общаястратегия стабилизации организации может меняться.
Это в свою очередьповлияет на уточнение и корректировку целей, задач и принциповмаркетинга.3.3 Методика оценки эффективности маркетинговых инструментов и ихвлияние на финансовые показатели организации.Эффективность маркетинга для управления нестабильными системамибыларассмотреначерезоценкудвухпоказателейрентабельностимаркетинга: 1) маркетинговая рентабельность продаж (Marketing Return onSales – MROS) и 2) рентабельность маркетинговых инвестиций (Return onMarketing Investments – ROМI (значение NMC, деленное на объем затрат намаркетинг и продажи).Показатель MROS помогает в оценке рентабельности маркетингаальтернативных стратегий, когда существует большая разница в их объемахпродаж или существует несколько непохожих подходов к дистрибуциитовара.
Показатель MROS определяется по формуле (9). =Вр× % ,(9)где: NMC – Чистый вклад от маркетинга;Вр – Выручка от продажи товаров, работ, услуг.ПоказательROМIпозволяетоценитьрезультативностьразныхстратегий маркетинга по отношению к возможной получаемой прибыли отих реализации. Показатель ROМI определяется по формуле (10).99 =× % ,(10)где: NMC – Чистый вклад от маркетинга;MI – Затраты на маркетинг и продажи.Оба показателя, MROS и ROМI, тесно взаимосвязаны с финансовойдеятельностью организации, о чем может свидетельствовать сильнаякорреляционная связь, приведенная в параграфе 2.3, таблице 2.3.В условиях антикризисного и арбитражного управления необходимакомплексная оценка выбранных маркетинговых инструментов, которая быотражала как качественные показатели, так и количественные.
Помимо этоготакая комплексная оценка должна помогать антикризисному управляющемуи заинтересованным лицам видеть эффект от маркетинговых решений сточки зрения повышения стабильности в развитии организации.По оценкам С.Е. Кована, Л.П.
Мокровой и А.Н. Ряховской,эффективность антикризисного управления выражается в степени влиянияуправленческих решений на факторы нестабильности и неопределенности всоотношении с инвестированными ресурсами [33, с. 24]. Эффективностьантикризисного управления можно выразить по формуле (11).ЭАУ=[Δf(U1,U2, … ,Un)] : (∑R),(11)где: f (U1,U2, … ,Un) – функция, которая характеризует состояние системы;Ui(i, 1, … ,n) – значения показателей системы, отражающие отдельныефакторы кризиса;∑R - суммарные затраченные ресурсы.Для общей оценки эффективности антикризисного управления обычновлияние маркетинга не учитывают, в связи с кажущейся невозможностьюоценить эффективность отдельных маркетинговых инструментов.На сегодняшний день в управлении нестабильными системами несуществуетметодическихрекомендацийпооценкеэффективностимаркетинговых инструментов, используемых организацией для выхода изкризиса и улучшения своих финансовых показателей.
Учитывая особенности100управления нестабильными системами, описанные в I и II главах работы,авторадаптировалсуществующиеметодическиерекомендации,предлагаемые к реализации в условиях стабильности и предложил методикуоценкиэффективностимаркетинговыхинструментовврамкахантикризисного и арбитражного видов управления.Особенностью авторской методики является группировка показателейна опережающие и результирующие, что позволяет быстрее анализироватьпричины повышения или ухудшения состояния организации, а также учетпринципов построения базы показателей маркетинга, среди которых принципранней диагностики и релевантности по отношению к целям организации.Результатом применения предложенной методики является внутреннийдокумент, состоящий из пяти взаимосвязанных разделов, показанных нарисунке 3.5 и содержащих маркетинговую информацию.Источник: составлено автором.Рисунок 3.5 - Взаимосвязанные информационные маркетинговые разделыметодики оценки эффективности маркетинговых инструментов.Методикарезультирующихинструментов,заключаетсяпоказателейчтопозволяетвразграниченииоценкиопережающихэффективностиприменятьеевимаркетинговыхлюбомсостояниинестабильности, независимо от специфики деятельности организации.В первом разделе методики показатели формируются в группы,объединенные одной задачей или выполняемой функцией маркетинга.
Заоснову группировки можно взять существующую систему сбалансированнойсистемы показателей (ССП), если она уже введена в организации. Этопозволит на первом этапе формирования системы оценки маркетингасохранитьструктурированностьивпоследующемэффективность маркетинга по группам показателей.анализировать101Вовторомразделеметодикиописываютсяиспользуемыемаркетинговые инструменты комплекса маркетинга и решаемые ими задачидля целей повышения эффективности управления нестабильными системами.Среди них маркетинговые инструменты, используемые в товарной, ценовой,распределительнойикоммуникационнойполитиках,формирующихэлементы комплекса маркетинга, «4Р» маркетинга (Product, Price, Place,Promotion).
Описание конкретных задач в связке с используемымиинструментаминедопуститмаркетинговыемероприятияиспользованиянебудутненужныхпроводитьсявзатрат–отрывеотутвержденного плана. В случае, если выбранный маркетинговый инструментне решает ни одну из задач в рамках новой маркетинговой стратегии, то отнего необходимо отказаться.В третьем разделе методики показатели делятся на два типа:опережающие и результирующие, что позволяет проще восприниматьпроцесс стабилизации организации, выраженный во влиянии маркетинговыхрешений на финансовый результат, которое было проиллюстрировано нарисунке 3.2. Понимая тенденции развития опережающих показателей, можнооперативнопрогнозироватьповедениерезультирующихпоказателей.Негативные или отстающие от плана опережающие показатели означаютнеобходимость пересмотра используемых маркетинговых инструментов,например, системы бонусов для покупателей (абонентов бренда «Билайн»),которая влияет на их лояльность.
В этом разделе специалист по маркетингувноситужефактическиезначения.Прииспользованииодногомаркетингового инструмента несколько раз в течение периода стабилизациинеобходимо отмечать значения от каждого выполненного мероприятия, атакжесреднеезначениеэффективностиданногомаркетинговогоинструмента.В четвертом разделе методики указываются планируемые значениякаждогомаркетинговогоинструментадляоценкифактическойэффективности, при этом планируемые значения необходимо пересматривать102при получении новых вводных показателей. Невозможность определенияколичественных показателей, например, при использовании инструментовмаркетинговых исследований, требует определения стандартов действий(Action Standards), в которых будут прописаны дальнейшие конкретныеуправленческие шаги в случае получения положительных или отрицательныхрезультатов.
Здесь важно отметить отклонения критического характера дляпонимания границы минимальной результативности. Схема стандартовдействий выглядит следующим образом:1) во-первых, описываются бизнес-шаги в ситуации, когда в рамкахисследованияполучаютположительные результатыивсегипотезыподтверждаются. Например, при исследовании нового названия появилсяявный лидер по мнению респондентов с точки зрения запоминаемости,общей привлекательности и совместимости с брендом;2) во-вторых, описываются бизнес-шаги, если не все исследуемыепоказателиэффективностиилигипотезывыполняютсяилиестьпротиворечия в ответах респондентов. Например, если есть лидер средипредложенныхзапоминаемостивариантовиназванияобщейновоготарифапривлекательности,носточкипозренияпоказателюсовместимости с брендом лидирует другое название.
В этом случаестандартом действий могут выступать шаги по доработке первого названиятарифа или же доработка обоих названий с последующим вторичнымопросом;3) в-третьих, обязательным типом стандарта действий являетсявариант, при котором гипотеза полностью опровергается и все показатели невыполняются.
Например, в случае если ни одно название тарифа не устроилореспондентов ни по одному из критериев. В этом случае ответными шагамиможет выступать изменение выборки среди респондентов, отказ от выводапродукта на рынок, подготовка нового брифа креативным копирайтерам ит.д.103В данном, четвертом, разделе методики также важно отметитькритичные отклонения для границы минимальной результативности.В последнем, пятом, разделе методики указываются реальныеисточники получения информации для указанных показателей, что позволитлюбому заинтересованному лицу оперативно проверить или обновитьполученныйметодическийдокумент.Этотразделтакжеявляетсяпроверочным в построении методики эффективности маркетинговыхинструментов и выборе альтернативных маркетинговых решений – в случаеотсутствия возможности оценить результат, необходимо отказаться отреализации того или иного маркетингового инструмента.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
