Маркетинговые инструменты повышения эффективности управления нестабильными системами (1142413), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

В рамках подхода целесообразно выделить группыпокупателей по их среднему чеку или частоте покупок и сфокусироватьосновные силы на более прибыльных сегментах. Так, например, проведенноев 2011 г. исследование ОАО «ВымпелКом» определило два наиболееактивных сегмента абонентов – это активная молодежь со средним доходом именеджеры средних лет, ориентированных на карьеру, со средним и высокимдоходом, на которых в дальнейшем было сфокусировано более половинывсей продуктовой и маркетинговой деятельности. Хорошим маркетинговымпоказателем управления в данном случае является прибыль от клиента завремя сотрудничества с ним (Life time value – LTV). Управляя данным84показателем, можно применить стратегию уменьшения переменных затрат иуправлять инструментами медиа-рекламы более эффективно.

Текущаястратегия работает наиболее эффективно в комплексе со стратегиейуменьшения переменных затрат на потребителя.4. Стратегии управления рынками сбыта. Данный подход частосвязан со стратегией №1 «Стратегия управления спросом» и подразумеваетрасширение или сокращение рынков сбыта. Для целей управлениянестабильными системами самым быстрым, дешевым и безрисковымспособом является стратегия возвращения организации или бренда на рынокс уже известным ранее товаром (услугой).

Данную стратегию обычноприменяют на первых этапах проведения антикризисных мероприятий и вслучае, если ниша еще не занята конкурентами. Еще одной антикризиснойстратегией в рамках управления рынками сбыта является стратегияразработки товара или услуги, в том числе стратегия голубого океана,описанная в рамках второй стратегии. Ее реализация считается затратной,поэтому осуществляется в случае доступа к внешнему финансированию.Говоря о внедрении стратегии в условиях арбитражного управления,необходимо считать ее применение достаточно рискованным шагом, однакочастоединственновозможнымврамкахпроцедурыфинансовогооздоровления.

Необходимо помнить, что сокращение одной товарной линииможет повлиять на снижение эффективности остальных, и необходимозаранее просчитывать воздействие таких решений на бизнес в целом. Этозаключается в том, что постоянные издержки относятся пропорционально навсе виды производимой продукции. То есть закрытие производства однойили нескольких товарных позиций может привести к возможномуперераспределению постоянных затрат и пересмотру цен, которые могутоказаться выше рыночных и могут способствовать большему падениюпродаж.5. Стратегии уменьшения переменных маркетинговых издержек.Еще один способ увеличения чистой прибыли заключается в снижении85переменных затрат. Данная стратегия приведет к увеличению маржи наединицу товара, однако для средне- и долгосрочной эффективностидеятельностиорганизациинестоитзабыватьопоказателяхудовлетворенности клиентов.

Наиболее известным примером примененияданной стратегии является ее использование для бренда American Airlines.Руководство авиалиний решили убрать одну оливку из предлагаемогопассажирам салата, что позволило сэкономить около ста тысячи долларов вгод [82]. Естественно, такой подход эффективнее всего работает дляорганизаций с крупной клиентской базой или брендов, работающих всегменте «премиум».6. Стратегииоптимизациипостоянныхмаркетинговыхинвестиций. Данная стратегия является самой очевидной при нестабильномсостоянии, когда организация вступает в режим экономии.

В рамкахстратегиисокращаютсязатраты,несвязанныесдистрибуциейиобслуживанием потребителей, прежде всего, бюджеты на непрофильныеисследования, медиа-бюджеты в случае их возможной отмены без штрафов врамках медиа-сделок, бюджеты на спонсорские мероприятия и т.д.Подход управления маркетингом на основе показателя NMC достаточно простой и эффективный способ, который показывает взаимосвязьмаркетинговыхинструментовсмаркетинговымипоказателямиэффективности, измеряемыми количественно (в деньгах), что особенноважно при формировании маркетингового отчета руководству и акционерамкомпании. Недостаток такого подхода в том, что он не учитывает такиефинансовые показатели, как степень платежеспособности, повышениерентабельности продаж, влияющие на нестабильное развитие организации.При управлении маркетингом на основе выбора таких стратегий невсегда очевидно, какие именно маркетинговые инструменты смогли повлиятьна финансовый результат, и удалось ли вообще повысить финансовуюстабильность.86Для более финансово-ориентированного маркетингового подхода вуправлениироссийскимиорганизациями,находящимисявусловияхнестабильности своего развития, была проанализирована взаимосвязьмаркетинговых и финансовых показателей, показанная во второй главедиссертации, таблице 2.3.Полученную взаимосвязь можно использовать для построения цепочкимаркетинговых и финансовых показателей, влияющих на итоговый результатв управлении нестабильными системами, на примере развития бренда«Билайн» ОАО «ВымпелКом».

Цепочка отражена на рисунке 3.2.Источник: составлено автором.Рисунок 3.2 - Цепочка маркетинговых показателей, влияющих нафинансовый результат в управлении нестабильными системамиВ цепочке представлены три взаимосвязанных блока маркетинговых ифинансовых показателей эффективности:1-й блок – опережающие маркетинговые показатели эффективности,определяющиетенденцииразвитиямаркетинговойдеятельностивдальнейшем на операционном уровне.

Низкая лояльность и высокийпоказатель оттока в периоде N с большой вероятностью приведет кснижению абонентской базы и необходимым инвестициям в маркетинговуюдистрибуцию в периоде N+1.2-й блок – результирующие маркетинговые показатели эффективности,характеризующиеработумаркетинговойдеятельностивконкретном87периоде. В этом блоке мы видим результат, полученный благодаряприменению различных маркетинговых инструментов, который влияет настабилизацию экономического состояния организации.3-йблокфинансовый–показателирезультатфинансовогоорганизацииванализа,формирующиеопределенномпериоде,ихарактеризующие уровень стабильности организации.Каждый из трех блоков включает в себя только измеримые показателидеятельности за один и тот же период времени.В рамках анализа были выделены опережающие и результирующиемаркетинговые показатели, а также показатели финансового анализа.Опережающие маркетинговые показатели не всегда имели связь сфинансовыми, однако сильно влияли на результирующие показателимаркетинга, которые в свою очередь прямо влияли на финансовый результат.Так,например,связьмеждупоказателямиоттокаифинансовымипоказателями была гораздо ниже (в среднем -0,79), чем уровень взаимосвязимежду показателем оттока рентабельностью продаж, в том числе MROS(-0,93 и -0,96).

Это подтверждается и экспертными оценками, так какпривлекатьприбыльностьновыхпользователейсуществующим,всегдапредлагаядороже,расширитьчемдляповышатьнихпакетиспользуемых услуг. Также показатель лояльности не повлиял на показателифинансового анализа, но имел взаимосвязь с показателем удовлетворенностипотребителей (0,93). Так, для бренда «Билайн» лояльность хорошосказывается на текущей удовлетворенности потребителей, что, однако, неприводит к быстрым финансовым результатам и внедренная в 2014 г.стратегия управления лояльностью пока не позволила достичь высокихпоказателей, сравнимых с конкурентами, и повлиять на усилившийся оттокабонентов. В то же время программа лояльности является достаточнозатратной, и значительно влияет на долю затрат на маркетинг от продаж,однако на других показателях в условиях введения закона о переносимостиномеров (MNP) не сказывается.

Это может быть связано с неэффективностью88внедренной системы лояльности, неправильными выводами в рамкахисследования потребностей абонентов и основных факторов влияния налояльностьксотовомуоператору,атакженеудачновыбраннойкоммуникационной платформой, не сумевшей в доступной форме донестиинформацию о преимуществах выбора бренда «Билайн» до потенциальныхабонентов.Набор показателей в рамках такого маркетингово-финансового подходаможетварьироватьсявзависимостиототраслиииспользуемыхмаркетинговых и финансовых показателей в организации.

Оперируя блокамицепочки маркетинговых и финансовых показателей, создается новаястратегия использования маркетинговых инструментов для обоснованияцелей,задачипринциповмаркетингавусловиинестабильностиорганизации.3.2 Создание алгоритма принятия маркетинговых решенийв управлении нестабильными системами.Маркетинговые инструменты в условиях нестабильности внешней ивнутренней среды организации используются субъектами разных формбизнеса: малого, среднего и крупного. Для малого бизнеса антикризисныймаркетинг особенно востребован в части экономии финансовых ресурсов;представителей среднего бизнеса он привлекает перспективой оптимизациимаркетингового бюджета и применения нестандартных маркетинговыхинструментов;длякрупногобизнесаглавнымпреимуществоммаркетингового управления является обеспечение нестандартного характерамаркетинговой деятельности, варьирование в рамках различных стратегий исхем организации бизнес-взаимодействий.89Реализация маркетинговых инструментов для нестабильной системылюбого типа и размера должна базироваться прежде всего на разработаннойантикризисной маркетинговой стратегии, которая по оценкам А.И.

Кочетковапредполагает [41]: глубокий анализ рыночной ситуации и прогноз ее развития(сложившихся и ожидаемых соотношений между спросом и предложением); оценку степени свободы в установлении горизонтальных контактов (ссотрудничающими организациями и конкурентами); определение своей собственной позиции на рынке, коммерческого имаркетингового риска, связанного с изменением этой позиции под влияниемконкуренции; разработкусамостоятельнойорганизационной,технико-технологической, ценовой политики организации в целях измененияконъюнктуры; сбор, обработку и анализ информации о факторах, формирующихрыночное окружение; подготовкувысококвалифицированныхспециалистовируководителей, способных вести деловые переговоры и практическиреализоватьмаркетинговуюпрограммуотначаладоконца,либопривлечение надежных исполнителей со стороны.Кроме того, при разработке стратегий антикризисного управленияважны и такие особенности, как: многовариантность – в результате осуществления антикризисногомаркетинга должно предлагаться несколько вариантов развития организацииили изменений на рынке; перспективность – антикризисный маркетинг должен не толькодавать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать всебе потенциал для будущего развития;90 стратегическое мышление – антикризисные меры должны учитыватьстратегические цели и концепцию отдельных предприятий и региона вцелом; креативность – необходимо не бояться выходить за рамки привычныхшаблонов и находить новые способы решения задач; учет всех рисков, возникающих в рамках реализации стратегии ивлияющих на маркетинговую деятельность, а также на деятельностьорганизации в целом; особенности российского законодательства о банкротстве; жизненные циклы (отрасли, организации, сегмента).Зачастуюалгоритмыразработкимаркетинговыхрешенийвсуществующих подходах к антикризисному маркетингу не учитываютпоследние три особенности, что может привести к снижению эффективностипринятых решений.Проведенный в работе комплексный анализ подтверждает, что процессразработки маркетинговых решений в управлении нестабильными системамидолжен быть унифицирован и отвечать современным концепциям бизнеса,должен подходить для организаций любой отрасли и размера.

Характеристики

Список файлов диссертации