Маркетинговые инструменты повышения эффективности управления нестабильными системами (1142413), страница 13
Текст из файла (страница 13)
В дополнение необходимо рассмотреть вероятностьпоявления новых факторов внешней среды, которые могут повлиять наделовую активность организации. Анализ полученной информации будетспособствовать объективной оценке вероятных изменений условий ведениябизнеса, поможет вовремя заметить признаки кризисных явлений и заранеепринять необходимые меры. Использование привычных стратегическихинструментов, таких как SWOT-анализ, становится проблематичным, так какневозможно учесть все факторы различной степени очевидности.
В то жевремяполноенестабильнуюотсутствиесистемуиоценкивнешнихпрогнозныхфакторовпоказателейвлияниямогутнаповыситьвероятность принятия неправильных решений. Так, например, организациисферы торговли могли не учесть такие внешние политические факторы, каквведение в 2014 г. санкций на определенные категории импортных продуктовпитания, или такие социальные факторы, изменившие покупательскоеповедение, как ажиотажный спрос на рынке техники в начале 2015 г. Этипримеры еще раз показывают, какое важное значение имеет маркетинговыйанализ внешней среды для минимизации уровня неопределенности вусловиях нестабильности.
Такой анализ позволит более точно просчитатьнесколько вариантов движения денежных потоков и спроектировать модельувеличения выручки при изменении различных факторов внешней среды.Для нестабильных систем одним из основных источников стабильностивыступают лояльные клиенты и поставщики. Управляя лояльностьюпотребителей, и влияющими на нее факторами, выстраивая доверительные79долгосрочные отношения с контрагентами, маркетологи формируют длякомпании так называемую «подушку безопасности» – ситуацию, при которойлояльные клиенты будут с большей вероятностью привержены бренду (иликомпании в целом) даже в период финансово-экономического кризиса.Многиепредставителибизнесаотмечаютрольклиентоориентированной стратегии маркетинга, связанной с управлениемлояльностью, в кризис.
В тоже время универсальных советов по управлениюлояльностью в условиях нестабильности не существует – необходимовырабатывать индивидуальные подходы к работе с клиентами для каждойотрасли и сферы деятельности, учитывая особенности работы отдельныхкомпаний.Любая разработка и внедрение программы лояльности требуетопределенныхвременных,трудовыхифинансовыхзатрат.Однакофинансово-экономический кризис 2008-2009 гг.
в России выявил парадоксроссийской системы управления. Так, несмотря на понимание важностиклиенториентированных подходов в маркетинге, 52% организаций в этотпериод сократили свои маркетинговые бюджеты, в среднем сокращениесоставило около 43% от запланированного бюджета [97]. Однако сокращенияне были сверх масштабными, а была произведена значительная оптимизацияструктуры маркетинговых инструментов [69]. Например, в 2008 г. PRбюджеты выросли на 43%, до 2,5 млрд долл. [101], а 54% наиболее крупныхрекламодателей планировали в 2009 г. увеличивать бюджеты на интернетрекламу [99]. PR инструменты являются эффективными и условнобесплатными, позволяющими построить охват, работая с необходимымигруппами журналистов, рассказывающими более подробно о продукте и вкакой-то мере формирующими лояльность среди пользователей.
При помощиPR-инструментов заметные изменения в лояльности, которые можнонаблюдать по показателю «Индекс потребительской лояльности» (NetPromoter Score – NPS), могут появиться только при формированиипоследовательнойсреднесрочнойстратегиипресс-службы.Интернет-80реклама,располагаямножествомформатов,являетсяэффективнымизмеряемым маркетинговым инструментом способным при помощи узкихтаргетингов, то есть показа рекламных креативов узким целевым сегментам,приводить нужную аудиторию на сайт для продажи товаров или записи науслуги (например, запись к стоматологу с сайта, бронирование столика вресторане или покупка нового смартфона).Необходимо говорить о том, что не все маркетинговые инструменты,ориентированные на повышение продаж и лояльность потребителейодинаково подойдут для каждой организации.
Для оценки влияниямаркетинговых инструментов на выручку необходимо разбивать сложные иструктурные бизнес-процессы на составляющие, чтобы можно былопроследить цепочку влияния одного операционного действия на другой. Так,организация может столкнуться с тем, что управление лояльностью неприносит организации никакого результата с точки зрения увеличенияпоказателя «Выручка с продаж». В качестве примера можно привестиинтернет-сервис по продаже авиабилетов, где средний пользовательсталкивается с необходимостью покупки авиабилета раз в год и вкладываяденьги в управление лояльностью компания практически не повлияет напоказатели притока или оттока покупателей авиабилетов.
Это связано с тем,что пользователи чаще вводят свои запросы в поисковые системы, такие какЯндекс или Google, где дальше кликают на контекстную рекламу или сайты,находящиеся в выдаче выше остальных. В этом случае, для организации попродаже авиабилетов в интернете, необходимо делать упор на инструментыинтернет-маркетинга, набор которых будет отличаться в зависимости отсостояния нестабильности. Так, в условиях стабильности и при наличииденежных средств следует использовать активную медийную рекламу испециальные рекламные проекты, а в неустойчивом и кризисном состоянииорганизации внедрять контекстную рекламу и оптимизацию в поисковыхсистемах (SEO-оптимизацию – Search Engine Optimization). Так маркетологсможет оценить инвестиции в маркетинг и посчитать рентабельность81маркетинговых инвестиций (ROMI) от каждого канала привлеченияпользователей.В целом реализация любых маркетинговых инструментов должнавыполняться в рамках выбранных стратегий.
На сегодняшний день одна изсамых понятных и простых методик по управлению маркетингом на основефинансовых показателей является расчет показателя Чистого вклада отмаркетинга (Net Marketing Contribution - NMC). Этот показатель являетсяоднимизключевыхприрасчетеэффективностимаркетингадлянеустойчивого состояния системы, так как NMC позволяет рассчитыватьмаркетинговые показатели рентабельности.Используя товар, услугу или клиентскую базу в качестве учетнойединицы для анализа, по оценкам профессора университета Орегона (США)Роджера Беста, можно оценивать разные аспекты чистой прибыли отвложенных в маркетинг средств для формирования более глубокогопониманияприразработкестратегиймаркетинга,создаваемыхдляувеличения потоков денежных средств в условиях нестабильности. Каждыйэлемент уравнения NMC предлагает возможность создания стратегиимаркетинга, которая повлияет на улучшение прибыли, а также на значениядругих финансовых показателей [13, с.
83-102].В каждом случае показатель вклада маркетинга в рамках предложеннойстратегии должен превосходить текущее значение NMC, для того чтобыобеспечить рост чистой прибыли организации. Это условие ограничиваеткруг основных стратегий маркетинга, которые могут рассматриваться дляцелей увеличения NMC и дальнейшего управления рентабельностьюмаркетинга. Роджером Бестом было выделено шесть основных стратегиймаркетинга, показанных на рисунке 3.1:1. Стратегия управления спросом;2. Стратегии увеличения доли рынка;3. Стратегия повышения прибыльности клиентов;4. Стратегии управления рынками сбыта;825.
Стратегии уменьшения переменных маркетинговых издержек;6. Стратегии оптимизации постоянных маркетинговых инвестиций.Источник: [13, с. 83-102].Рисунок 3.1 - Стратегии маркетинга в рамках NMC подходаТак как показатель NMC является одним из ключевых показателей длярасчетаэффективностивнеустойчивомсостояниисистемы,длянестабильных организаций можно применять данные стратегии, как каждуюв отдельности, так и в комплексе.
Остановимся подробнее на обоснованиикаждой из шести стратегий, предложенных Р. Бестом.1. Стратегия управления спросом. В первой главе, в таблице 1.2,были систематизированы задачи маркетинга по управлению спросом наразных стадиях управления. В случае полного спроса выбор даннойстратегии не обоснован, так как такая ситуация характерна для стабильныхсистем. Так, для антикризисного управления такая стратегия оправдана вслучаенегативного, отсутствующего, потенциального, снижающегося,колеблющегося,чрезмерногоилииррациональногоспроса.Приарбитражном управлении данную стратегию можно выбрать в случаенегативногоилиотсутствующегоспроса.Прогнозируемыйдисконтированный денежный поток выбранной стратегии должен быть равенили превышать текущий показатель для реализации решений в рамках этой83стратегии.
Для данной стратегии необходимо использовать инструментылогистики, сбыта и коммуникационные инструменты (медиа-каналы).2. Стратегии увеличения доли рынка. Самая распространеннаямаркетинговая стратегия, направленная на рост выручки и прибыли, – эторост доли рынка. Для повышения рентабельности нужно, чтобы показательNMC в стратегии проникновения превышал имеющееся у нее текущеезначение NMC. Данная стратегия, например, подходит бренду «Билайн»ОАО «ВымпелКом» для бизнес-сегмента «Мобильный интернет», на которому бренда меньшая доля рынка среди главных конкурентов, МТС и Мегафон.В случае, еслиорганизация не способна увеличить долю рынка,рекомендуется применить стратегию «голубого океана», предложеннуюВ.Чан Кимом и Рене Моборном, профессорами кафедры стратегии имеждународного менеджмента INSEAD [29, с.
21-42]. Суть стратегиизаключается в фрагментации рынка, на котором действует организация,смешения его с альтернативными отраслями на основе цепочки ценностейтекущих или потенциальных потребителей.3. Стратегия повышения прибыльности клиентов. Стратегиянаправленнаянаоптимизациюпортфеляклиентов.Основнымимаркетинговыми инструментами в рамках данной стратегии являютсявнутренние маркетинговые исследования и аналитика, а также инструментыценообразования.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
