Антикризисное управление промышленными предприятиями на основе проектных технологий (1142286), страница 23
Текст из файла (страница 23)
наиболее целесообразен переход к антикризисному управлению.Этап 1. Детальная оценка причин кризиса на предприятии, формированиевариантовАнтикризисногопроекта,ихпроработка,выбороптимальногоАнтикризисного проекта.Проанализированы возможные пути выхода из кризиса:- повышения конкурентоспособности продукции, в т.ч. путем повышениякачества;- расширения ассортимента выпускаемых изделий, в том числе за счетразвития ключевых партнерств с ведущими мировыми производителями ипредоставления мощностей предприятия для локализации выпуска для иностранныхпартнеров;- выработки подходов и внедрения современных информационных системуправления предприятием;- развития дилерской сети (развитие системы продаж товаров и реализацииуслуг, в т.ч.
развитие программ гарантийного и послегарантийного обслуживания);131- увеличения рентабельности производства путем замены импортныхкомплектующих на изделия собственного производства;- снижения производственных и накладных расходов;- реализации непрофильных активов (имущество);- повышения гибкости поставок материалов и комплектующих.Совокупность предложенных решений позволяет выбрать Проект по созданиюнового продукта, удовлетворяющего потребительским предпочтениям заказчиков,как одно из решений в рамках системы антикризисного управления.Определим возможность реализации Антикризисного проекта по выводу нарынок нового продукта для ОАО «НПО «Сибсельмаш».
Предприятие обладаетследующими активами и конкурентными преимуществами:- более чем 80-и летний опыт работы в отрасли машиностроения;- масштабные производственные фонды;- собственное конструкторское бюро, позволяющее предприятию создавать ивнедрять в производство новые разработки и технологии.Таким образом, предприятие обладает необходимымиресурсами дляразработки и производства новой продукции. При этом целесообразность такогоподхода определяется вышеперечисленными факторами и способно выпускатькачественную, высокотехнологичную продукцию [131].Этап 2. Реализация Антикризисного проекта.Определена целевая аудитория - предприятия сельскохозяйственной инефтехимической отрасли, горнодобывающей промышленности. Анализ рынкипоказал потребность в создании совместного производства ленточных конвейеров[131].Определены затраты на разработку и реализацию обозначенного вышепродукта.
Затраты были оценены нами на основании одного из основныхпоказателей инновационной активности «удельный вес затрат на технологическиеинновации в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг» и132определены в размере 1,9% от выручки ОАО «НПО «Сибсельмаш» в 2009 г.
[134]или 17,945 млн. руб. Для реализации данной задачи, предприятию необходимообеспечить привлечение займа в размере 11,893 млн. руб.. Ставка по кредиту дляюридического лица в 2009 г. должна была составить 15,3%, срок кредитования –1 год [113].Для целей моделирования определим, что объем реализации нового продуктадолжен позволить увеличить выручку – в 2009 г. и последующих годах – не менеечем на 10% к предыдущему году. Условная рентабельность от продаж новогопродукта должна составить не менее 20%.Задачи, касающиеся изучения технических свойств нового вида продукции,изучения технических компетенций области машиностроения, производства и т.д. врамках настоящего исследования не рассматриваются. Поскольку нашей задачейявляется оценка возможной эффективности внедрения системы антикризисногоуправления на основе проектных подходов, а не техническая разработка, примем,что эти задачи решены в соответствии с алгоритмом, описанном в Приложении Г.Этап 3.
Завершение Антикризисного проекта и принятие решения освертывании на предприятии антикризисного управления.ПоказателидеятельностипредприятияприусловииреализацииАнтикризисного проекта приведены в таблице Ж.1 Приложения Ж. Проанализируемполученные результаты. Для ОАО «НПО «Сибсельмаш» внедрение антикризисногоуправления на основе проектных подходов в 2009 г. оказалось бы достаточноэффективным и имело бы явный положительный результат. С 2009 г.
по 2011 г.включительно показатель Z-счета Альтмана демонстрировал бы пограничное спредельными значениями коэффициента значения, а в 2012 г. показал бы ухудшениепоказателя. Данные Z-счетов Таффлера с 2009 г. свидетельствовали бы обулучшении состояния предприятия. Согласно нефинансовым методикам оценки,предприятие находилось бы в стабильном состоянии. Однако отметим негативнуюдинамику многих финансовых показателей в 2009 г., что позволяет предположить133формирование нового кризиса, связанного с системными кризисами в экономикеРоссийской Федерации и с сильным кризисом сельскохозяйственной отрасли, а также повышением активностей работы иностранных производителей и поставщиковспециализированного оборудования на территории Российской Федерации.Для ОАО «НПО «Сибсельмаш» необходимость внедрения системныхантикризисных мер могло бы иметь явный положительный стимул для развитияпредприятия и частичного нивелирования негативных трендов более высокогоуровня с сфере сельского хозяйства.
Предприятие в 2009-2010 г. могло бы свернутьантикризисное управление. Важно отметить, что предложенный в рамкахнастоящего диссертационного исследования кейс не смог бы системно решитьфинансовые и нефинансовые сложности предприятия. Тем не менее, на конецпериода исследования, т.е. по результатам 2012 г. при условии решения описанноговыше кейса, убыток предприятия мог составить – 94,9 млн. руб., а по фактическимданным составил – 629 млн. руб.4.Федеральноеисследовательскийгосударственноеинститутунитарноесинтетическоговолокнапредприятиес«Научно-экспериментальнымзаводом» (ФГУП «ВНИИСВ»).Этап 0. Идентификация кризиса.Выполнен анализ кризисообразующих факторов:Управленческие факторы: значительную роль в нарушении устойчивостипредприятия имели решения высшего руководства предприятия, которые, помнению ряда экспертов, оценивались как направленные на удовлетворение личныхпотребностей, а не на развитие предприятия [133]. Предприятие имеет существенныекадровые проблемы, поскольку для модернизации производства требуютсявысококвалифицированные специалисты, но в период кризиса в 2008-2010 гг.многие из них покинули предприятие.Коммерческие факторы: отсутствие тщательно разработанной рекламной имаркетинговой стратегии не позволило ФГУП «ВНИИСВ» существенно расширить134долю занимаемого рынка и поставило в зависимость деятельность предприятия отнаработанных хозяйственных связей, в частности, от заказа ФГУП «Гознак».
Такжена предприятии в течение длительного периода не существовало коммерческой имаркетинговой службы, а, следовательно, рынок сбыта не анализировался, что сталопричиной не всегда эффективных управленческих и маркетинговых решений.Производственныефакторы:ФГУП«ВНИИСВ»имеетдостаточноэффективную производственную базу, однако не все возможности оптимизации, вт.ч. снижения себестоимости производства продукции, используются достаточноэффективно.При учете данных факторов, в т.ч. решении ряда управленческих задач иэффективной маркетинговой стратегии, ФГУП «ВНИИСВ» имеет потенциал длястабилизации и развития.Кроме этого, отметим:- высокий уровень технологий при достаточной укомплектованностипредприятиясредствамипроизводствапозволяютвыпускатьпродукцию,соответствующую современным требованиям к качеству;- минимальное, но приемлемое юридическое, техническое и кадровоеобеспечение не препятствуют развитию предприятия.
Развитию и стабилизациитакже способствуют деловая репутация и информационная доступность;-угрозыустойчивости несет неспособность предприятияоперативнореагировать на изменения на рынке и ориентация на «ограниченное» количествозаказчиков.Также выполнен анализ состояния предприятия по методикам, изложенным впараграфе 2.2., в том числе и по разработанной методике.Вывод по результатам Этапа 0: на предприятии особенно выражены проблемывобластиуправленияимаркетинга,которыемогутпривестиФГУП «ВНИИСВ» к непреодолимому кризису в будущем, поэтому на предприятиицелесообразно внедрение с 2010 г.
антикризисного управления.135Определим потенциал предприятия по реализации Антикризисного проекта:- производственные фонды, состоящие из трех цехов по производству волокони нитей;- собственный испытательный центр, обеспечивающий независимый контролькачества продукции, а также анализ контроля производства;- отдел модификации полимеров и получения нитей медицинского назначения,выполняющий разработки новых видов полимеров;-лабораториятехнико-экономическихисследований,выполняющаямаркетинговые исследования по основным видам химических волокон и нитей [129].Целесообразность внедрения Антикризисного проекта высокая, основываетсяна росте отраслей, обслуживаемых предприятием (темпами роста оценивается в4-5% в год за последние 5 лет) [134].Этап 1. Детальная оценка причин кризиса на предприятии, формированиевариантовАнтикризисногопроекта,ихпроработка,выбороптимальногоАнтикризисного проекта.Проанализированы возможные пути выхода из кризиса:- диверсифицировать производство в соответствии с требованиями рынка;- развивать стратегическое партнерство с российскими компаниями позамещению импортных полуфабрикатов;-повышатьэффективностьинвестированиявобновлениесредствпроизводства и НИОКР;- сокращать издержки на транспорт, электроэнергию и пр.Совокупность предложенных решений позволяет выбрать Антикризисныйпроект по созданию нового продукта, удовлетворяющего потребительскимпредпочтениям заказчиков, как одно из решений в рамках системы антикризисногоуправления.Этап 2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
