Антикризисное управление промышленными предприятиями на основе проектных технологий (1142286), страница 22
Текст из файла (страница 22)
руб. (по фактическим данным – убыток в 2012 г.составил 1 544 млн. руб.).2.Открытое акционерное общество «Полимер» (ОАО «Полимер»).125Этап 0. Идентификация кризиса.Выполнен анализ кризисообразующих факторов:- управленческие факторы: одним из ключевых факторов, по мнению рядаэкспертов,негативноповлиявшихнадеятельностьпредприятия,являетсянедостаточная современным условиям квалификация менеджмента;- правовые факторы: по мнению экспертов, предприятие находилось подбольшим риском рейдерского захвата, вызванный интересом как территории,занимаемой предприятием, так и к его производственным активам;- рыночные факторы, в частности, взаимоотношения с контрагентами: нанеустойчивость предприятия влияют рост цен на сырье, материалы, энергоресурсы итранспортные перевозки [128].Тем не менее, почти трехкратный рост оборотов предприятия в 2007 г.свидетельствует о потенциале развития предприятия при условии наличия икачественного исполнения заказа (в т.ч.
государственного).Кроме этого, отметим:- отрицательно влияет на устойчивость предприятия минимальный портфельзаказов, устаревшее оборудование, низкая квалификация персонала;- предприятие способно проявлять гибкость в вопросах экономии, что говорито взвешенном подходе руководства к управлению;- отсутствует единая система учета, планирования и мониторинга предприятияи рынка, что в незначительной мере компенсируется наличием современныхтехнологий.Также выполнен анализ состояния предприятия по методикам, изложенным впараграфе 2.2., в том числе и по разработанной методике.Выводы по результатам Этапа 0: предприятие находится в состоянииуправленческого, маркетингового, производственного и экономического кризиса,поэтому в 2001 г.
целесообразен переход к антикризисному управлению.126Этап 1. Детальная оценка причин кризиса на предприятии, формированиевариантовАнтикризисногопроекта,ихпроработка,выбороптимальногоАнтикризисного проекта.Проанализированы возможные пути выхода из кризиса:- развивать диалог с потребителем, выстраивать эффективную систему анализарынка и потребителя;- повысить эффективность и интенсивность развития новых направлений сучетом требований рынка;-эффективноинвестироватьсэкономленныесредствавобновлениепроизводственных фондов и переподготовку кадров;-разработать и внедрить единую систему учета, планирования и мониторингапредприятия и рынка;-диверсифицироватьпроизводствосучетомналичияресурсовдляпроизводства продукции по различным сегментам рынка.Совокупность предложенных решений представляет собой реализациюАнтикризисного проекта по созданию нового продукта, удовлетворяющегопотребительским предпочтениям.Возможность и целесообразность реализации такого Проекта определяетсяследующими характеристиками предприятия и отрасли:- ОАО «Полимер» располагает производственными фондами с износом 57% ипозволяющими производить бытовую и промышленную продукцию из пластмасс ирезины;- предприятие обеспечено кадровым составом в количестве около 100 человек,чья квалификация позволяет производить пластмассовые и резинотехническиеизделия;- развитие отраслей, использующих взрывчатые вещества в производстве,прирост объемов производства за последние 5 лет в среднем на 6% позволяетопределить для ОАО «Полимер» достаточно емкие рынки сбыта [128, 134].127В силу того, что предприятие обладает производственным и кадровымпотенциалом, а также учитывая высокие темпы роста в сфере деятельностипредприятия, справедливо предположить, что реализация Проекта может бытьэффективным антикризисным решением.Этап 2.
Реализация Антикризисного проекта.Определена целевая аудитория - это перерабатывающие предприятия:мясокомбинаты, молокозаводы, предприятия рыбной и кондитерской продукции,организации, выпускающие газовые котлы, частные предприниматели. Анализрынка показал потребность в расширении ассортимента пластиковой тары [128].Определены затраты на разработку и реализацию обозначенного вышепродукта. Затраты были оценены нами на основании одного из основныхпоказателей инновационной активности «удельный вес затрат на технологическиеинновации в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг» иопределены в размере 1,4% от выручки ОАО «Полимер» в 2001 г. [134] или482 118 руб.
Поскольку предприятие находится в глубоком кризисе и не имеетдостаточного объема денежных средств, необходим заем в размере 361 118 руб. дляреализации поставленной задачи. Ставка по кредиту для юридического лицав 2001 г. должна была составить 17,9%, срок кредитования – 1 год [113].Для целей моделирования определим, что объем реализации нового продуктадолжен увеличить выручку – в 2001 г. – не менее чем на 20%, в 2002 и последующихгодах – не менее чем на 30%.
Условная рентабельность от продаж нового продуктадолжна составить не менее 19%.Задачи, касающиеся изучения технических свойств нового вида продукции,изучения технологии производства взрывчатых веществ и т.д. в рамках настоящегоисследования не рассматриваются. Поскольку нашей задачей является оценкавозможной эффективности внедрения системы антикризисного управления наоснове проектных подходов, а не техническая разработка, примем, что эти задачирешены в соответствии с алгоритмом, описанном в Приложении Г.128Этап 3. Завершение Антикризисного проекта и принятие решения освертывании на предприятии антикризисного управления.ПоказателидеятельностипредприятияприусловииреализацииАнтикризисного проекта приведены в таблице Е.2 Приложения Е.
Проанализируемполученныйрезультат.НапредприятииОАО«Полимер»реализацияАнтикризисного проекта должна была бы начаться в 2001 г. и завершиться непозднее 2002 г., исходя из начала анализа деятельности предприятия с 2001 г. иконстатацииглубокогокризиса на предприятии.Анализ смоделированныхпоказателей при внедрении антикризисного управления на основе проектногоменеджмента показывает, что на предприятии произошли позитивные изменения, нов большинстве периодов остается достаточно высокая угроза банкротства. Такжеважно отметить, что показатели Z-счета Альтмана и Z-счета Таффлера так и недостиглизначений,соответствующихустойчивому состояниюпредприятия.Нефинансовые показатели также значительно улучшились по сравнению сфактическими значениями, но реализованных подходов (масштабов реализованногоантикризисного управления) явно не достаточно для системного преодолениякризиса предприятием.Для ОАО «Полимер», как предприятия, находящегося в глубоком затяжномкризисе, внедрение системного антикризисного управления на основе проектныхподходов могло бы иметь явное положительное значение.
Однако, внедряемых мернедостаточно для полного преодоления кризиса. Тем не менее, на конец периодаисследования, т.е. по результатам 2012 г., чистая прибыль предприятия при условиивнедрения в 2001 г. системы антикризисного управления могла бы составить10,689 млн. руб., тогда как по фактическим данным предприятие получило чистуюприбыль около 1,055 млн. руб.3.Открытое акционерное общество «Новосибирское производственноеобъединение «Сибсельмаш» (ОАО «НПО «Сибсельмаш»).Этап 0. Идентификация кризиса.129Выполнен анализ кризисообразующих факторов:Рыночные факторы, а именно – падение спроса: несмотря на существующийпортфель заказов, спрос на сельскохозяйственную технику и на оборудованиенепрерывного транспорта значительно снизился вследствие глобального кризисаотраслей угольной промышленности и сельского хозяйства.Коммерческие и управленческие факторы: на предприятии не были учтеныпотребности рынка, в частности, по виду номенклатуры «запасные части» кпроизводимой продукции, что привело к потере конкурентоспособности ряданаименованийиутратепортфелейзаказов.Предприятиесохранилосвоесуществование в основном благодаря узкому сегменту рынка, не имеющем аналогови, следовательно, конкурентов.
Продукция, имеющая аналоги у конкурентов,оказывается неконкурентоспособной. Отсутствие маркетинговой стратегии сталопричинойнесвоевременнойреакциинаколебанияспроса,непозволилопредприятию выйти на международные рынки и увеличить долю на локальныхрынках.Крометого,следствиемнегативноговлияниямаркетинговыхиуправленческих факторов стала частичная утрата деловой репутации и низкаяинвестиционная привлекательность ОАО «НПО «Сибсельмаш».Рыночные факторы, а именно – взаимоотношения с контрагентами:существенный рост цен на сырье, материалы и энергоресурсы привел к ростусебестоимости продукции, опередивший рост отпускной цены, что особеннонегативно в условиях дефицита спроса. Кроме того, из-за нехватки оборотныхсредств поставка сырья и материалов стала неравномерной, что негативно сказалосьна производственном процессе.Производственные факторы: наличие большого количества мобилизационныхмощностей, не задействованных в текущем производстве и изношенность основныхфондов, негативно влияют как на объем, так и на качество выпускаемой продукции[119].
Также степень износа основных средств составляет более 60%, а около 40%средств производства полностью выработали свой ресурс. Отсутствие финансовых130средств на модернизацию приводит к нерациональному использованию мощностей,высокой доле произведенного брака, невозможности производить продукцию, вполной мере отвечающей современным требованиям потребителей.Кроме этого, отметим:- предприятие имеет функционирующую производственную цепочку и ресурсдля выполнения большего объема заказов;- предприятие обладает различными видами оборудования для производстваразличных видов товаров.Также выполнен анализ состояния предприятия по методикам, изложенным впараграфе 2.2., в том числе и по разработанной методике ИМИК.Выводы по результатам Этапа 0: предприятие находится в состоянииуправленческого, маркетингового, производственного и экономического кризиса,поэтому в 2009 г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
