Антикризисное управление промышленными предприятиями на основе проектных технологий (1142286), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Систематизированыпреимущества реализации в антикризисном управлении проектного подхода.Определены и обоснованы ограничения его применения.Выводы по главе 21. Определены специфические условия функционирования предприятий иформирования кризиса на них в российских условиях.2. Проанализированыметодикипрогнозированиярисканаступлениябанкротства предприятия как инструменты идентификации кризиса, основанныенаоценкефинансовыхилинефинансовыхпоказателей.Раскрытацелесообразность интегрированной методики оценки состояния предприятия понефинансовым и финансовым показателям.963. Установлена логическая связь между нефинансовыми и финансовымипоказателями и определена природа данной взаимосвязи, выявленной врезультате корреляционного анализа.4. Проанализировано состояние исследуемых предприятий и определеныточки перехода к антикризисному управлению на каждом из исследуемыхпредприятий.5.
Разработанаинтегральнаяметодикаидентификациикризисапромышленного предприятия.6. Систематизированы преимущества реализации в системе антикризисногоуправления промышленным предприятием проектного подхода. Определены иобоснованы ограничения его применения.97Глава 3РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТОВ ИНТЕГРАЦИИ ПРОЕКТНОГОПОДХОДА В СИСТЕМУ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ3.1 Методика внедрение проектного подхода вдействующую систему антикризисного управленияпромышленным предприятиемКризисорганизациивсегдаявляетсяуникальнойситуацией,дляпреодоления которой требуется набор методов и действий в условияхограниченных средств, ресурсов и времени.
Как было обосновано в настоящемисследовании, значительной эффективностью в антикризисном управленииобладает проектный подход. В связи с этим актуальным являются исследованиевопросов его практического применения в условиях кризиса.В первую очередь, независимо от целей и задач проекта, руководствупредприятия необходимо проанализировать состояние предприятия на предметдостаточностикомпетенцийдляреализациипроектаипроведенияорганизационных изменений для перехода с текущего на иные методыуправления.МеждународныйстандартпроектногоуправленияPMBoKпредписывает перед запуском проекта необходимость обладать следующейинформацией: каковы организационная структура предприятия, структурапредприятия, кадровые ресурсы, ситуация на рынке, готовность к риску и ресурсыдля реализации проекта [82].Таким образом, для проведения соответствующих изменений в компаниицелесообразно определить какие ресурсы будут направлены на реализациюпроекта, и кто будет исполнять проект.
Для этого необходимо оценить:- производственные возможности предприятия, включая производственныемощности, технологии, запасы сырья и т.д., то есть как и в каких объемахпредприятие производит продукт практически;98- производственный потенциал предприятия, то есть какой продукт и вкаких объемах предприятие может производить потенциально;- отношение рядовых сотрудников предприятия к предстоящим изменениям– с целью минимизации влияния негативного восприятия и повышения трудовойдисциплины;- квалификацию состава менеджеров предприятия, с целью оценкисоответствия их компетенций стандартам управления проектами, в частности,Global Performance Based Standards for Project Management Personnel, IPMACompetence Baseline, а также основанному на них российскому национальномустандарту, выпущенному Российской ассоциацией УП СОВНЕТ [65].Остановимся подробнее на вопросе о квалификации состава менеджеровпредприятия,посколькуточностьиэффективностьреализациилюбогонововведения зависит от грамотности их решений, а значит и от квалификации.Согласно международным требованиям к компетенциям специалистов поуправлению проектами, такой специалист должен обладать тремя группамизнаний: техническими элементами, включающими знания о целях, задачах,рисках, стоимости, сроках, критериях проекта; поведенческими элементами,включающими навыки лидерства, мотивации, самоконтроля, уверенности,творчества и т.д.; контекстуальными элементами, включающими пониманиефинансовой, коммерческой, маркетинговой и управленческой деятельности[66, с.
104].Если на предприятии проектное управление осуществляется впервые, тооптимально определить квалификацию менеджеров по развитию поведенческихнавыков и знаний. Эти навыки, получившие название soft skills, включают:установление отношений, работа в команде, слушание и понимание собеседника,проведение переговоров, навыки убеждения, ораторское искусство, проведениепрезентаций,ведениедискуссий,решениепроблем,принятиерешений,лидерство, обучение других, мотивирование, создание эффективных команд сучетом культурных различий, разрешение конфликтных ситуаций и т.д. Согласнорезультатам исследования, проведенного в Гарвардском Университете (Harvard99University) и Стенфордском Исследовательском Институте (Stanford ResearchInstitute) soft skills определяют 85% успеха деятельности менеджера. Этосоответствует и результатам исследования Д.
Гоулмана, установившего, чтоуспешность лидера определяют когнитивные навыки – широта кругозора испособность к предвидению. Результаты этого исследования коррелируют срезультатамиИнститутом,другого,проведенногопоказавшего,чтоСтэнфордскимдолговременныйиИсследовательскимстабильныйуспехруководителей компаний в работе на 75% определяется soft skills [140].Посколькууспехпроектавзначительнойстепениопределяетсяквалификацией менеджера, soft skills необходимы менеджеру для управленияпроектом, а отсутствие таковых качеств может привести к неудачномузавершению проекта.
Результаты оценки менеджеров предприятия могут дать трипринципиальных результата:- квалификация менеджеров соответствует требованиям к управлениюпроектами, в этом случае назначается куратор проекта, старший менеджерпроекта и т.д.;-квалификацияменеджеровневполнойстепенисоответствуеттребованиям к управлению проектами, но может быть повышена. В этом случаенеобходимо направить менеджеров с максимальным потенциалом на обучениеуправлению проектами;- квалификация и потенциал менеджеров не соответствует требованиям куправлению проектами.
В этом случае предприятию необходимы кадровыезамены, приглашение стороннего менеджера на временной основе, вывод рядазадач на аутсорсинг.Перед запуском проекта необходимо по результатам оценки квалификациименеджерского состава принять решение о назначении, обучении и повышенииквалификации задействованных в процессе построения и реализации системыантикризисного управления менеджеров или выходе на аутсорсинг.Таким образом, прежде чем перейти к реализации алгоритма выводапредприятия из кризиса на основе проектного управления, необходимо100определить лиц, ответственных за проект в целом и за отдельные его элементы, ипри необходимости повысить квалификацию персонала или привлечь его извнепутем аутсорсинга, а также оценить производственные ресурсы и потенциалпредприятия.После формирования компетентной команды менеджеров, последняяприступает к формализации проекта и в дальнейшем к его реализации.Применение проектного подхода в целях антикризисного управления требуетучета специфики последнего, поэтому необходимо формирование алгоритмапроектного управления, принимающего ее во внимание.В общем случае алгоритм антикризисного управления на основе проектныхподходов может быть представлен следующим образом:Этап 0.
Идентификация кризиса, определение факторов формированиякризиса (на основе методик оценки деятельности предприятия, рассмотренных впараграфе 2.2) и принятие решения о переходе на антикризисное управлениепредприятием.Этап 1. Постановка задач антикризисного управления. Включает в себяответы на следующие вопросы:«Какую цель преследует антикризисное управление?» - определить цели изадачи антикризисного управления предприятием;«Какое решение, совокупность решений (далее – Антикризисный проектили Проект) позволит предприятию преодолеть кризис?» - определить переченьАнтикризисных проектов, способных решить задачи антикризисного управленияпредприятием;«Кто должен реализовывать Проект?» - определить человеческие ресурсы(само предприятие, третьи стороны), способные реализовать Антикризисныйпроект;«Какие ресурсы потребуются для реализации Антикризисного проекта?» определить ресурсы, необходимые для реализации Антикризисного проекта –финансовые, интеллектуальные, технологические, производственные, сбытовые,маркетинговые, репутационные (известность предприятия или его бренда и101наработанные хозяйственные связи в контексте системы антикризисногоуправления необходимо рассматривать как ресурсы, примером такого подходаявляется описанный в параграфе 2.3.
вывод из кризиса предприятия Chrysler);«Когда нужно начинать реализовывать Проект?» - определить сроки началаи завершения Антикризисного проекта.Этап 2. Реализация Антикризисного проекта. Включает в себя:-постановку задач и подзадач Антикризисного проекта;-определение ответственных за реализацию задач и проекта в целом;-поэтапную реализацию задач и подзадач Проекта;-периодический контроль качества, сроков и ресурсов выполнения задач,подзадач и Проекта в целом;-периодический анализ показателей деятельности предприятия.Этап 3.
Завершение Проекта. Включает в себя:-тестирование результатов реализации Проекта;-анализ показателей финансово-экономической устойчивости, рискабанкротства предприятия;-переход на оперативное управление при условии реализации задачАнтикризисного проекта.Важнымфакторомэффективностиантикризисныхмерявляетсясвоевременность идентификации кризиса, уровень адекватности принимаемыхрешений и выработанных стратегий, а это напрямую зависит от уровнякомпетентности лиц, принимающих решения, складывающегося из базовогообразования, повышения квалификации и практического опыта. Также не менееважен непрерывный и пошаговый контроль исполнения Проекта теми жеспециалистами, которые разрабатывали Антикризисный проект, поскольку толькотакой уровень компетентности достаточен как для оценки соответствиярезультатов реализации Проекта поставленным целям Проекта, так и длясвоевременного внесения корректировок в процесс реализации Проекта согласноменяющей внешней среде.
В кризисных условиях значимость отдельных областейпроектного менеджмента меняется, поэтому основными вопросами во время102кризиса становятся прогноз развития ситуации, согласование тактическихантикризисных действии со стратегическими целями, динамичное управлениестратегией и эффективный мониторинг ситуации.Проектныйподходкакинструментсовершенствованиясистемыантикризисного управления организацией можно рассматривать с двух позиций:1)Создание, реализация и поддержание проектов (программ, портфелейпроектов) предприятия, целью которых является обеспечение устойчивогофункционирования компании через приобретение организацией новых качествилиоптимизациясуществующихсфердеятельности–реализовыватьантикризисное управление персоналом, осуществлять антикризисную кадровуюполитику организации, осуществлять антикризисное управление рисками ифинансами [66];2)Реализация системного антикризисного управления предприятием наоснове проектных подходов, т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
