Антикризисное управление промышленными предприятиями на основе проектных технологий (1142286), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Так, по всем четырем группампоказателей за период 2001-2008 гг. предприятие находилось в устойчивомсостоянии, а начиная с 2008 г. группа маркетинговых показателей демонстрируетявный негативный тренд, в свою очередь, с 2010 г. ФГУП «ВНИИСВ» уже повсем группам показателей демонстрирует наличие серьезных кризисных явленийв деятельности предприятия, что соответствует о необходимости использованиясистемного антикризисного управления на предприятии.82Всоответствии сзадачаминастоящегоисследования, необходимоопределить критерии перехода промышленного предприятия к антикризисномууправлению. Отметим, что ключевым моментом проводимого анализа являетсяопределение именно временного периода (интервала) перехода, а не способавывода предприятия из кризиса, кроме того, представляет интерес формированиеуниверсального для предприятий промышленности алгоритма определения этоговременного периода, безотносительно конкретного метода ее определения. Дляэтого введем понятие точки перехода к антикризисному управлению – этотакой момент времени, при котором исчерпаны ресурсы текущих методовуправленияипредприятиячастныхантикризисныхпродолжаютухудшатьсямер,иапоказателипродолжениедеятельностифункционированияпредприятия по используемым им управленческим технологиям ведет к высокомуриску банкротства предприятия.На основе результатов выполненного анализа состояния выбранныхпредприятий, сформулируем алгоритм принятия решения о переходе кантикризисному управлению на основе использования данных рассмотренныхвыше методик оценки состояния предприятия:1.Ванализепредприятиянеобходимоиспользоватьдочетырехрассматриваемых методик оценки деятельности предприятия – двух методик,базирующихся на оценке финансовых показателей деятельности предприятия(Z-счет Альтмана и Z-счет Таффлера) и двух методик, базирующихся на оценкекачественных показателей деятельности предприятия (А-счет Аргенти и ИМИК).Оценивается итоговое значение показателей за рассматриваемый период.Если оценка деятельности предприятия свидетельствует о наличиикризисного состоянии на предприятии по двум и более методикам, следуетпереход к п.2.Еслипредприятиенаходитсявстабильномсостоянии,очемсвидетельствуют данные оценки по трем и более методикам оценки, внедрениесистемного антикризисного управления нецелесообразно, а решение локальных83антикризисныхзадачвозможнометодамиузкоспециализированныхантикризисных мер.2.
Оценивается значение показателей для каждой группы показателей поИМИК (управленческие, производственные, экономические, маркетинговые)согласно введенным критериям. Если полученные баллы по какой либо группепоказателей свидетельствуют о наличии кризисного (неустойчивого) состоянияпредприятия, следует акцентировать внимание на применении антикризисногоуправления с акцентом на устранение причин кризиса, относящихся ксоответствующей группе показателей.
Следует переход к п.3.3. Оценивается абсолютное значение и динамика финансовых показателей,связанныхсгруппамипоказателейИМИК. Если абсолютное значениефинансового показателя и/или его динамика в процентном отношении кпредыдущему периоду меньше нуля, следует переход к антикризисномууправлению (п. 4).Оценивая динамику финансовых показателей, можно сделать исключениедля негативной динамики бесконечно малых величин – в этом случае требуютсяуправленческие решения при операционном управлении.4.Предприятиевнедряетсистемноеантикризисноеуправлениеиосуществляет переход с текущих методов управления на антикризисные.Антикризисное управление продолжается по момента, свидетельствующего онеудовлетворительной оценке деятельности предприятия по двум и болеерассматриваемымметодикамоценки.Вслучае,когдатрииболеерассматриваемые методики оценки свидетельствуют о преодолении кризиса и обустойчивости предприятия, следует сворачивание антикризисного управления напредприятии.Интереснойзадачейпредставляетсяоценкапредприятияпринаблюдающейся негативной динамике в состоянии стабильности показателейпредприятия в процентном отношении к предыдущему периоду.
Выдвинемпредположение, основанное на эмпирических данных исследуемых предприятий,что если в течение трех и более периодов наблюдается падение показателей в84группах по ИМИК, превышающее 2,5%, следует переход к п. 3. Определениеколичества периодов оценки равное трем представляется оптимальным дляопределения тенденции показателей, поскольку, с одной стороны позволяетубедиться в существовании некой закономерности в значениях показателей, а сдругой стороны, позволяет принять антикризисные меры заблаговременно, таккак возможна эскалация кризиса в течение последующего периода, что осложнитантикризисное управление.
Значение в 2,5% получено путем расчета процентнойзначимости одного балла группы показателей. При этом количество периодов от3-х и более требует проверки большим количеством эмпирических наблюденийпо данным различных предприятий.Представляется важным описать процедуру сбора информации длядальнейшей оценки.Для этого предприятию необходимо:- определить группу экспертов и лиц, ответственных за сбор информации;- разработать опросные листы для получения информации от топменеджмента, руководителей среднего и нижнего звена, рядового персонала,фактических и потенциальных заказчиков;-выполнитьопросы,принеобходимостиприбегаякуслугамсоответствующих специалистов;- осуществлять мониторинг внешней среды с целью определения исравнения с имеющимися на предприятии технологиями, конкурирующимипродуктами, информационного потенциала, цен на элементы производства;- обеспечить расчет финансовых показателей на основании данныхбухгалтерии;-обеспечитьинтегрированиеполученныхданныхвединуюинформационную базу.В данном параграфе выполнен анализ существующих подходов кпрогнозированию банкротства предприятия и идентификации кризисных явлений.Установлена связь между финансовыми показателями деятельности предприятияи кризисными процессами и показана необходимость анализа предприятия с85использованием как финансовых, так и нефинансовых методик оценкидеятельности предприятия, при этом финансовые показатели указывают наналичие кризиса на предприятии, а нефинансовые – на его причину.
На основаниипроведенного анализа предложена интегральная методика идентификациикризиса(ИМИК).Предложеноопределениепонятияточкипереходакантикризисному управлению и разработан алгоритм ее определения.2.3 Мировой опыт использования проектного подхода в антикризисномуправлении: преимущества и недостаткиКачество управления промышленным предприятием является важнейшимконкурентным преимуществом в кризисной ситуации. Применение проектноориентированныхподходовкуправлениюпромышленнымпредприятиемпоказывает эффективность их результатов и востребованность в различныхотраслях промышленности.В практике отдельных иностранных компаний за последние 20 лет болееактивно стали использоваться антикризисные стратегии, составляющими которыхявлялись меры, реализуемые методами проектного управления [111]. Обратимся копыту внедренияпроектногоменеджмента визвестныхпромышленныхпредприятиях и исследуем, насколько эффективным оказался этот подход.Наиболее ярким примером реализации проекта является опыт вывода из кризисаавтогиганта Chrysler под руководством Ли Якокки, детально описанный в егокниге «Карьера менеджера» [102].
Отметим также, что и до прихода куправлению Ли Якокки в Chrysler предпринимались антикризисные меры, вчастности по реструктуризации задолженности и снижению издержек, однакоотсутствие единой системы управления, финансирования и мониторингасостояния предприятия, а также недостаточное понимание желаний потребителейсделало эти меры неэффективными и кризис на предприятии только усугублялся.Внедренные Ли Якоккой в 1978 г. антикризисные решения в полной мереобладаютпризнакамиэффективныхпроекта:специалистоввбылаобластиподобранаиназначенафинансов,управлениякомандакачеством,86технологий и промышленного дизайна; поставлены единые цели и задачи,реорганизующие деятельность всего предприятия и направленные на выпускнового, конкурентоспособного автомобиля; установлены сроки выполнениязадач; получены значительные заемные средства для реализации поставленныхцелей; детально изучены мотивации и предпочтения потребителей автомобильнойпродукции.
В результате предпринятых мер в 1981 г. был выпущен автомобильK-Car, позволивший компании не только выйти из кризиса, но и досрочнопогасить кредитные обязательства, а в 1984 г. Chrysler получил чистую прибыль вразмере 2,4 млрд. долл. [93, с. 80].Рассмотрим также опыт управления в условиях глобального кризисакрупных российских нефтяных компаний Роснефть и Лукойл.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
