Аналитическое обеспечение планирования стратегического развития предприятия (1142274), страница 35
Текст из файла (страница 35)
Преобразование бизнес-процессов подразделений в бизнеспроцессыорганизациисидентификациейвходовивыходовмеждуподразделениями. На данном этапе анализа осуществляется преобразованиебизнес-процессов подразделений различных уровней в сквозные бизнес-процессывсей организации в целом. При этом важно учитывать связи между бизнеспроцессами, происходящие между подразделениями. Подобные связи могутосуществляться в виде различных информационных и материальных потоков,которыми обмениваются все подразделения организации.В российской практике принято считать, что наиболее приемлемоеколичество бизнес-процессов или их групп может составлять от 3-х до 8-ми.Необходимо выделять наиболее важные для бизнеса сквозные процессы. Такойподход позволяет сделать вывод о том, что каждая из функций, выполняемыхподразделениями организации, относится к определенному бизнес-процессу.Отметим, что процессы предприятия, представленные в качестве плоскихпроцессов, являются в действительности объемными.Этап 7.
Образование матрицы по ответственности для каждого бизнеспроцесса, реализуемому на предприятии. Это реализуется после этапа 6., когдараспределили бизнес-процессы подразделений по бизнес-процессам фирмы вцелом. Важно отметить, что на этапе внедрения процессного управления, можнообойтись без матрицы ответственности по бизнес-процессам и использоватьтолько матрицу ответственности подразделений.Такаяметодика,обеспечивающаяинформационно-аналитическоеобеспечение полезна фирмам, которые входят в концерны и акционерныеобщества, поскольку позволяет фирмам учитывать все необходимые бизнеспроцессы, осуществлять достаточно «полный» анализ бизнес-процессов иоценивать подлинное состояние предприятия.
При этом важно повышать степеньвзаимного доверия между стейкхолдерами по отношению к предприятию путем190постоянного анализа и учета их экономических, социальных и экологическихтребований, создания капитала отношений стейкхолдеров (relation capital), чтосоздает условия для устойчивого развития фирмы. К недостаткам даннойметодики стоит отнести: -значительную длительность анализа (8-12 месяцев);- высокую трудоемкость выполнения, в частности для корпораций и холдингов;- комплексность проблемы создания унифицированной схемы бизнес-процессовпредприятия и сложность образования единой схемы бизнес-процессов фирм изразрозненных бизнес-процессов ее отдельных подразделений. Необходимоотметить тот факт, что структура компании развивается исторически подвлиянием конкретных стейкхолдеров со своими субъективными особенностями.При этом нередко возникают ситуации, когда организационная структура фирмыустарела, не отвечает актуальным требованиям ключевых стейкхолдеров и не даетвозможности эффективной реализации бизнес-процессов, особенно сквозных.Поэтому на этапе разработки системы бизнес-процессов фирме выгодно выделятьи фиксировать несоответствия и определять направления совершенствованияорганизационных структур.Д.2 – Основные пункты «ускоренного» метода анализа бизнес–процессовПункт 1.
Методом экспертной оценки определяются внешние клиентыорганизации, ее входы и выходы как бизнес-системы. Выделяются основныебизнес-процессы и принимаются управленческие решения для удовлетворениятребований отобранного круга стейкхолдеров.Пункт2.Характеристикаосновныхисамыхважныхпроцессоворганизации. Определение главных (основных) бизнес-процессов производитсяна базе информационно-аналитических данных о внешней среде и стейкхолдерахорганизаций. На этом этапе принято придерживаться ограничения «sevenplus/minus two», то есть количество бизнес-процессов, которые можно выделитьдля анализа, лучше ограничивать (7 + / -2). Помимо основных бизнес-процессов191необходимо определить и вспомогательные (общее количество не должнопревышать 13 – 15 процессов).Пункт3.Организациинеобходимоопределитьсвоинедостающиевспомогательные процессы, а также определить внутренние входы и выходыкаждого основного бизнес-процесса.
Затем выполняется спецификация основныхи вспомогательных бизнес-процессов, а также внешних и внутренних входов ивыходов, которые связаны с ними.Пункт4.Бизнес-процессыдолжныбытьдетализированыипроанализированы на уровне подпроцессов. Структура каждого процесса,которую организация анализирует в предыдущих пунктах, описывается в видеподпроцессов.
Описание и анализ могут быть осуществлены сиспользованиемсредств специализированных программных продуктов – ARIS, IBM, BizAgi Suiteи др.Пункт 5. Распределение подпроцессов по подразделениям организации.Подпроцессы, выявленные и охарактеризованные фирмой на предыдущем этапеанализа, делятся между подразделениями для последующего выполнения.Пункт6.Формируютсясхемыпроцессовнаосновевыбраннойорганизацией тех или иных нотаций типа ARIS, IDEF, DFD.Пункт 7. Образование матрицы ответственности по каждому бизнеспроцессу, реализуемому на предприятии.Д.3 – Методы определения качественных показателей бизнес-процесса сучетом требований стейкхолдеровРассмотрим первую группу задач анализа бизнес-процессов, а именно:анализ бизнес-процессов на базе качественных индексов (параметров) и на базесубъективных представлений, который включает в себя SWOT-анализ бизнеспроцесса.
SWOT-анализ подразумевает оценку положения фирмы на рынке, атакже ее стратегических перспектив на основе детального анализа сильных ислабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализотражает соответствие стратегии фирмы ее внутренним ресурсам и рыночным192возможностям, а также пересмотр заключений о слабости того или иного ресурсаили опасности какой-либо угрозы. С помощью SWOT-анализа фирма имеет шансопределить те возможности и ресурсы, которые будут востребованы вперспективе для реакции на возникшие новые условия внешней среды с учетомновых требований стейкхолдеров для обеспечения удовлетворительной прибыли.Кроме того, SWOT-анализ позволяет определить: останутся ли сильные стороныфирмы на сегодняшний день таковыми в будущем, существуют ли в ресурснойбазе фирмы пробелы, которые можно устранить, необходимо ли пересмотретьновые конкурентные возможности, какие ресурсы играют важную роль, а какиевторостепенную и будут ли изменения в будущем.
Поэтому можно суверенностью сказать, что SWOT-анализ является важным и достаточнополезным инструментом, который при грамотном проведении позволит получитьисчерпывающую информацию о состоянии фирмы и ее бизнес-процессах. Какбыло подчеркнуто ранее, SWOT-анализ предполагает выявление сильных ислабых сторон фирмы, возможностей улучшения или ухудшения ее устойчивогоразвития.Дадим типичный пример анализа бизнес-процессов на базе методаSWOT-анализа.SWOT-анализ бизнес-процесса может быть проведен в следующейпоследовательности: 1) Изучение документов, характеризующих процесс ипроведение анкетирования руководителей и специалистов фирмы.
2) Обработкарезультатовпроведенногоанализадокументовианкетирования,оценкаколичества сходных ответов: в дальнейшем формируется рейтинг ответов.3) Построение таблицы SWOT-анализа бизнес-процесса.Таким образом, SWOT-анализ – это инструмент качественной оценкибизнес-процесса. Данные SWOT-анализа могут быть использованы фирмой вбудущем для выяснения причин низкой эффективности бизнес-процесса иопределения его показателей.
После выяснения причин, используя те или иныестратегии, фирма может составить комплекс мер по устранению показателянизкой эффективности бизнес-процесса, а также устранения прочих проблем.193Таблица Д.3.1 – Сводная таблица SWOT-анализа бизнес-анализаСильные стороныСлабые стороны1. Имеется высший руководитель, являющийся 1. Потребители не довольны временемлидером.доставки товара.2. Качество продукции бизнес-процессов2. Повторение (частичное) функций.соответствует высшим стандартам.3.
Отсутствуют систематика по измерению3. Высококвалифицированный кадровыйиндексов (показателей) эффективностисостав персонала.бизнес-процессов.4. Высокий уровень роботизации и4. Отсутствие должностного регламента дляавтоматизации.некоторых групп исполнителей.ВозможностиУгрозы1. Рост производительности путем освоенияпередовых цифровых информационных1. Снижение числа заказчиков из-за ростасредств длядлительности времени доставки.
2.бизнеса, например, СRM-cистема.Падение качества конечного товара.2. Уменьшение расходов (накладных).3. Увеличение зависимости качества3. Уменьшение времени исполнения конечного продукта от уровня подготовки персонала.продукта путем автоматизации.Источник: Репин, В.В.
Бизнес-процессы.Моделирование, внедрение, управление /В.В. Репин//М: Манн, Иванов и Фербер. – 2013. – 432 с.Перейдем ко второму пункту первой группы качественного анализа бизнеспроцесса: к анализу проблем процесса. Цель анализа проблем процесса ивыделения проблемных областей – определение направления дальнейшего болееглубокого анализа. При формировании и выявлении проблемных областей фирмецелесообразно составить схему бизнес-процессов, на которой будут отображеныосновные бизнес-процессы и их исполнители, а также основные группывыполняемых функций. Далее на схеме необходимо указать проблемные области194бизнес-процесса и кратко их описать. Проблемные области выявляются, как и вSWOT-анализе, путем изучения документов, интервьюирования сотрудников иучастников бизнес-процесса.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
