Аналитическое обеспечение планирования стратегического развития предприятия (1142274), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Таким образом,государство, как глобальный стейкхолдер, для реализации стратегии развитиякомпании формирует, характерную для конкретной области хозяйства структурууправления, в которую входит избираемое (но по факту назначаемое) высшееруководствоАО«Российскаяконтрактных стейкхолдеров).классическойсистемыэлектроника»(относящеесяккатегорииС одной стороны, это мало чем отличается отуправления.Однакоспецификагосударственныхвысокотехнологичных компаний (как АО «Росэлектроника») ввиду их значимостидля Российской Федерации в целом, требует систематического аналитическогообоснования стратегии развития и постоянного мониторинга ее реализации. Приэтом устойчивость развития компании требует учета требований не толькоглобального стейкхолдера, но и других заинтересованных сторон. Поэтому114оптимальное построение системы взаимодействующих стейкхолдеров компанииявляется важнейшей составляющей системы информационно-аналитическогообеспечения ее стратегического планирования.
К числу взаимодействующихстейкхолдеров АО «Российская электроника» относятся и 108 юридическисамостоятельныхдочернихорганизацийэлектроннойпромышленности,ориентированных на создание и производство электронной техники, материалов иоборудования, полупроводниковых и СВЧ приборов, а также техническихкомплексов,подсистемисредствсвязи,включаяинформационныеиавтоматизированные системы. Важно отметить, что реализация стратегии АО«Российская электроника» неизбежно связана не только с предприятиями,входящими в этот холдинг, но и с контрактными стейкхолдерами в лицеразличных предприятий-партнеров, в том числе и негосударственных. Поэтомукооперациямеждупредприятиями,интегрированнымиструктурамииразличными ведомствами в промышленном комплексе усложняется различнымистратегическимифедеральныхцелямиипричастныхрегиональныхбизнес-субъектов,государственныхведомственных,органоввластикакстейкхолдеров.
Принципы управления современными компаниями с учетоминтересов стейкхолдеров подробно рассмотрены в документе Организацииэкономического сотрудничества и развития (ОЭСР) «Принципы корпоративногоуправления ОЭСР» [149]. Данные принципы носят рекомендательный характер имогут использоваться самими корпорациями в качестве важной отправной точкине только для построения своих систем управления, но и для оценкисовершенствования действующего законодательства. Исходя из принципов ОЭСР,структура корпоративного управления должна обеспечивать: 1) признаниепредусмотренных законом прав стейкхолдеров; 2) равноеотношение какционерам; 3) своевременное и точное раскрытие информации по всемсущественным вопросам, касающимся корпорации; 4) эффективный контроль нададминистрацией со стороны правления (наблюдательного совета), а такжеподотчетностьправленияпередакционерами.ДанныепринципыОЭСРпослужили основой при создании российской версии кодекса корпоративного115поведения.
Однако специфика государственных компаний требует адаптацииэтого кодекса в связи с необходимостью наличия организационного механизма поучету интересов «глобальногоуправления.стейкхолдера» в системекорпоративногоКак указывалось выше, категория «глобальный стейкхолдер»объединяет две категории стейкхолдеров – неотъемлемых и контекстуальных. Вкрупнейших государственных предприятиях РФ, таких как АО «Российскаяэлектроника», учет интересов государства, как глобального стейкхолдера,обладающего 100% участием в уставном капитале и правом принимать всестратегические решения, возможен только при его достоверном информационноаналитическом обеспечении.
Это особенно важно в части планирования поставоккомплектующих изделий для выполнения государственных оборонных заказов втаких отраслях как электроника и приборостроение.Одним из вариантоврешения этой задачи является созданный Координационный совет разработчиковипроизводителейрадиоэлектроннойаппаратуры(РАЭ),электроннойкомпонентной базы (ЭКБ) и продукции машиностроения. Совет являетсяинструментом регулирования товарных рынков и улучшения информационноаналитического обеспечения интересов глобального стейкхолдера.ЭтотКоординационный совет, представленный на рисунке 15, создан в декабре 2014года при Правлении ЦС Союза машиностроителей России. Базисом его работыявляется опыт Координационного совета, ранееработавшего при АО«Российская электроника» и занимавшегося разрешением споров, возникавших уучастников цепей поставок в сфере электронной компонентной базы (ЭКБ) ирадиоэлектроннойаппаратуры(РЭА).Крометого,очевидно,чтоКоординационный совет также может быть отнесен к числу стейкхолдеров АО«Росэлектроника»иеготребованиястратегического планирования.должныучитыватьсявпроцессе116Координационный совет потребителей и производителей радиоэлектронной аппаратуры (РЭА) и электронной компонентной базы (ЭКБ)Экспертный совет разработчикови производителей РЭА и ЭКБРабочие группы по основным направлениям (РГ)РГ поуправлениюкачеством инадежностью РЭАи ЭКБ ипродукциимашиностроенияРГ поКоординациив рамках ГОЗРГ поформированиюпланов развития РЭА и ЭКБОсновные поставщики и потребителиЭКБРГ повопросамунификациииипортозамещению вРЭА и ЭКБОсновные разработчики изаказчики НИОКРИсточник: Дмитренко, С.А.
Современные вопросы взыполнения государственного оборонногозаказа и информационно-аналитическое обеспечение /С.А. Дмитренко, А.В. Брыкин // Проблемы и перспективы развития промышленности: сборникматериалов Международной научно-практической конференции; под ред. А.В. Быстрова. - М.:РЭУ им. Г.В. Плеханова.
– 2017. – С. 21–25.Рисунок 15 – Структура Координационного совета разработчиков и производителейрадиоэлектронной аппаратуры (РЭА), электронной компонентной базы (ЭКБ) и продукциимашиностроения117В основе работы Координационного совета лежат нормы кодексадоверенного поставщика, правила планирования и решения конфликтов и сампринципинновационнойрассмотрениипроцессапарадигмылогистики,комплектованиякоторыйзаключаетсяврадиоэлектроннойаппаратурыипродукции машиностроения как единого целого в цепи поставок для болееэффективного достижения целей промышленного производства. В составе советаработаютпредставителигосударственныхфедеральныхкорпораций,органовисполнительнойинтегрированныхструктурвласти,оборонно-промышленного комплекса, объединяющих более 800 предприятий и организацийстраны.Координационныйсоветявляетсяконсультативно-совещательныморганом и экспертной площадкой для координации действий участников поставоквысокотехнологическойпродукцииэлектроннойкомпонентнойбазы,радиоэлектроники и машиностроения.Среди основных задач Совета – координация деятельности предприятий,участвующихкомпонентнойвразработке,базы,производстверадиоэлектроннойипримененииаппаратурыиэлектроннойпродукциимашиностроения, в том числе поставок в рамках государственного оборонногозаказа.
Кроме того, представляется, что не меньшее воздействие на коррекциюстратегии оказывают заказчики продукции, ибо от того каким образомпредприятие ведет бизнес с такими партнерами, определяется перспективакомпании, по крайней мере, в краткосрочной перспективе даже при наличиисанкций.Таким образом, наряду с необходимостью создания оптимальнойвнутренней структуры АО «Росэлектроника», необходима и внешняя структура,такая как Координационный совет, для реализации стратегии при взаимодействиикак с отечественными, так и зарубежными предприятиями – партнерами.Проведенное исследование определило особенность структуры взаимодействиязаинтересованных сторон, направленной, в том числе, на формированиеаналитического обеспечения реализации стратегических целей организации.Глобальныйстейкхолдервцеляхтакоговзаимодействияформируетдополнительные внутренние и внешние структуры для эффективной работы118организации с другими заинтересованными сторонами при реализации стратегиив гражданском и оборонном секторах, особо при выполнении государственногооборонного заказа.
В итоге, на базе предложенного во второй главе порядкааналитическогообеспечениястратегическогопланированияразвитияпредприятия сформирована циклическая макроструктура трех колец, основаннаяна трех компонентах: 1) компоненты процесса стратегического планированияпервых трех этапов процесса стратегического планирования «Видение» «Миссия» – «Стратегические цели» АО «Росэлектроника»; 2) компоненты«Системы информационно-аналитического обеспечения» ее инструментарийPESTLE, SWOT, Отраслевой методы и их показатели; 3) компоненты системывзаимодействующих стейкхолдеров с формированием как внутренней структурыконтрактных стейкхолдеров, осуществляющих стратегию, так и внешнейструктуры по взаимодействию с частными и государственными предприятиями,не входящими в АО «Росэлектроника». Компоненты стратегической картыаналитическогообеспечениястратегическогопланированияАО«Росэлектроника» представлены на рисунках 16 – 19.Подходаналитическогоишколапланирования.обеспеченияпланированияОрганизациявоинформационно-многомзависитотпринципиальных основ самого планирования.
В главе 2 приведены обзор и анализсуществующих подходов и школ стратегического планирования. ПрименительнокрассматриваемомупредприятиюАО«Росэлектроника»наиболеепредпочтительными представляются подходы: преактивный - поиск решений вусловиях изменений с ориентацией на рост и развитие; интерактивноепланирование - будущее можно контролировать и воздействовать на него, главнаяцель - проектирование будущего. Среди школ представляются наиболееприемлемыми школы дизайна и власти, учитывающая прямое влияние власти влице государства. Поэтому в нашем случае можно говорить о комбинированномварианте стейкхолдеровской школы стратегического планирования «дизайна ивласти», позволяющей учитывать специфику предприятия.119Стратегическоевидение АОРосэлектроника:Глобальныйпоставщикрадиоэлектронныхинтеллектуальных систем,средств связи,контроля, управления, наблюдения, разведки,навигации.Миссия АО «Росэлектроника»:Достижениеэффективности топ50 мировыхкомпаний к 2020 итоп 25 к 2025г.Обеспечениецелевого дивидентного финансовогопотока при создании стоимости темпами, превышающими рост ВВПфондового рынка.Стратегические цели по реализациивидения и миссии1.Промышленные и оборонные целиэффективное обеспечение оборонных игражданских нужд радиоэлектроннойпромышленности РФ (65%): электроннойкомпонентной базы (далее – ЭКБ),СВЧ-электроники и материалов; подсистем,комплексов и технических средств связи;автоматизированных, информационныхсистем.2.
Коммерческие цели- создание стоимости,инновационное развитие и высокаяконкурентоспособность на рынкахвысокотехнологичной продукции:операционная эффективность по чистойприбыли 12% в 2025 г.Достижение операционной эффективноститоп 50 мировых аналогов к 2020 итоп 25 к 2025.Рентабельность по EBITDA 22% 2025г.3.Социальные цели- создание рабочихнаукоемких и высокотехнологическихрабочих мест4.Экологические цели: созданиеэнергосберегающих и экологичныхтехнологий в радиоэлектронике РФИсточник: разработано автором.Рисунок 16 - Компоненты процесса стратегического планирования предприятия (СПП) на этапах«видение-миссия-стратегические цели»120Контрактныестейкхолдеры (внешние) повыработкестратегииАО «Росэлектроника»Глобальныйстейкхолдер,Государственная корпорация«Ростех»конрактные стейкхолдеры топ-менеджмента АО«Росэлектроника»,Совет директоров, Ген.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
