Аналитическое обеспечение планирования стратегического развития предприятия (1142274), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Разработка корпоративной стратегии развитиядеятельностипредприятия,бизнес-стратегийиипрограммыпрограммыдеятельностиДивизионов, подготовка стратегических решений по вопросам деятельностиКомпании и ее дочерних и зависимых обществ (ДЗО);2. Стратегический анализ рынков и отраслейдеятельности,сегментациярынка, выявление групп потребителей, позиционирование АО «Российскаяэлектроника»;3. Обеспечение соответствияцелямизадачамголовнойстратегииАО «Российская электроника»компании, выполняющейпопоручениюгосударства функции глобального стейкхолдера;4. Обеспечение соответствиястратегииДЗОцелямизадачамАО «Российская электроника»;5. Организация сквозной сбалансированной системы планирования ицелеполагания, а также контроля достижения целей;1086. Анализстратегическойинвестиционныхпроектов7. Методическоеииинвестиционнойпотенциальныхобеспечениеипривлекательностиобъектовинвестирования;координациястратегическогопланирования АО «Российская электроника» и ее Дивизионов.Стратегические цели строятся на кардинальном увеличении в структуревыручки доли гражданской продукции, которая к 2025 году должна составлятьболее 60%.
Исходя из этого, выручка должна расти в среднем на 45% в год идостигнуть к 2025 году более 1,5 трлн рублей. Стратегические цели компаниипредставляютсобойсуммуцелевыхпоказателейАО«Росэлектроника»,определенных в приложение № 3 к Протоколу заседания Правления Корпорацииот 13 декабря 2016 г. № 92. Интеграция целевых показателей произведена наосновании решения Правления Государственной корпорации «Ротех» от07.02.2017 об определении АО «Росэлектроника» управляющей организацией АО«ОПК». С учетом этих данных, наряду с приведенным PESTL-анализом внешнейсреды, проведем SWOT-анализ внутренней среды и отраслевой анализ, чтопозволит конкретизировать стратегические цели, определяющие выполнениеВидения и Миссии компании АО «Российская электроника».ПредставимвнутреннейSWOT-анализсредыАО«Российскаяэлектроника».Сильные стороны:1.
Технологический потенциал:- уникальныеразработке- наличиеидляРоссиитехнологическиепроизводстверядагражданскихкомпетенции и ноу-хау впродукциидвойноготехнологийсназначения;высоким потенциаломкоммерциализации;- высокий потенциал развития технологических компетенций за счетсинергии от объединения компаний АО «Российская электроника» и АО «ОПК»(врезультатеповышенияэффективноститехнологическогоразвития,концентрации ресурсов и создания комплексных технологический решений).2. Кадровый и научно-технический потенциал:109-уникальныйкадровыйсоставспециалистоврадиоэлектроннойпромышленности;- устойчивые связи с вузами и научными организациями.3.
Выход на рынки и деловые связи:- существенные компетенции и опыт в работе с промышленными иинфраструктурными клиентами в Российской Федерации с государственнымиструктурами;- высокий потенциал развития в рамках кооперационных связей спредприятиями Государственной корпорации «Ростехнологии»;- увеличение клиентской базы и доступа к крупным клиентам в результатеобъединения АО «Российская электроника» и АО «ОПК».4.Возможностисозданиякомплексныхпродуктовиповышенияэффективности за счет уникального позиционирования в цепочке созданиястоимостиврезультатеобъединенияАО«Российскаяэлектроника»иАО «ОПК».Слабые стороны:1. Неблагоприятное финансовое состояние, приводящее к низкому уровнюсоздания экономической добавленной стоимости и ограниченности собственныхресурсов для развития.2.
Высокая зависимость от объемов заданий по гособоронзаказу при ихнизкой рентабельности.3. Недостаточная диверсификация на гражданских рынках.4. Слабое развитие ряда ключевых компетенций:- ограниченное развитие компетенций при продажах на открытом рынке упредприятий АО «Российская электроника»;- недостаточный для интенсивного развития приоритетных направленийуровень компетенций в программном обеспечении;- низкий уровень комплексности продуктового предложения и развитияуслуг для клиентов.5.
Структура активов, не в полной мере отвечающая целям развития:110- недостаточное развитие внутрихолдинговых кооперационных связей;- высокая фрагментация активов и компетенций;- неоптимальноеразделение(пересечение)областейдеятельностипредприятий.6. Недостаточное развитие систем управления:- неоптимальнаяструктурауправленияфинансовымипотоками;- слабая координация деятельности в области производств, разработки ипродвижения;- завышенные административные издержки.7. Высокий износ производственных активов при ограниченном доступе кзакупкам современного специального технологического оборудования.8.
Значительный средний возраст персонала, риски сокращения кадровогопотенциала.Возможности:1. Высокий потенциал роста в рамках поставок для нужд госпрограммывооружений:- значительный рост спроса на электронную компонентную базу (ЭКБ) иСВЧ-электронику, существенный потенциал импортозамещения;- рост спроса на системы и комплексы связи и АСУ специальногоназначения;- усиление веса АО «Российская электроника» в ГОЗ за счет реализациисинергий от объединения и значительный потенциал для роста доли в ГОЗ;2.
Высокий потенциал роста на гражданском рынке:- интеграция и частичное производство собственного оборудования нарынкахбезопасностиипромышленнойэлектроники(промышленнаяавтоматизация, энергетическое оборудование и управление энергетическимиактивами, осветительное оборудование и энергоэффективность);- потенциал локализации связного и коммуникационного оборудования длякорпоративных, ведомственных клиентов и операторов сотовой связи;- потенциал роста на рынке комплектующих (сверхъяркие светодиоды,111микроболометры,изделияпассивнойэлектроники,авдолгосрочнойперспективе – силовые компоненты, поисковые разработки);- потенциал роста на рынке материалов (cверхчистый германий ипостоянныемагниты,гетероструктурывтомчислеарсениды,другиеперспективные материалы).Угрозы:1.Значительныерискисокращениягосударственнойпрограммывооружений (ГПВ-2020) при низкой рентабельности заданий по ГОЗ.2.
Риски потери доли в оборонных поставках по причинам усиленияконкуренциииинтеграциипроизводителейаппаратурывпроизводствокомплектующих.3. Сокращение государственной поддержки АО «Российская электроника» имер протекционизма по отношению к российским производителям.4. Рост конкуренции на гражданском рынке.5. Дефицит и ограниченный доступ к источникам поставок современноготехнологического оборудования и материалов.Применение отраслевого метода анализа.Результатыиспользованияэтого метода анализа [70; 73], применительно к АО «Росэлектроника»,показывают, что на современном этапе политико-экономического положения вРФ для промышленных предприятий главной актуальной проблемой являетсяограниченность в основных средствах и уменьшение объема программинвестиций. Для организаций, работающих над исследованиями и разработкамипроектов, важнейшей стала неплатежеспособность контрагентов.
Положениекомпаний, действующих в области комплектации аппаратуры радиоэлектронногоназначения,существенноосложнилосьввиду нарастаниятрудностейпопоставкам комплектующих и сырья, а также проблем с оснащением современнымоборудованием из-за санкций, ограничивающих возможности импорта. Изучениеглавных рисков, связанных с комплектацией и исполнением госконтрактов вусловиях санкций [70; 73], определило схожие тенденции.
При таких трудностяхАО «Российская электроника» вынуждено пересматривать стратегию и тактику112поставок и финансирования, включая определение иных секторов рынка, а такжесосредоточение своих ресурсов на прибыльных проектах и концентрациювнутренних резервов, усиление профессиональной подготовки кадров, проведениегибкой политики в области цен. В этом случае, практическое внедрениеуказанных мер по увеличению эффективности ведения дел в сложившихсясанкционных условиях существенно улучшает бизнес компании. Еще болеезначимым представляется повышение эффективности координации в областикооперации.
В результате отраслевого анализа, PESTLE и SWOT анализа поданным Госкорпорации «Ростех» и АО «Росэлектроника» [143–148]можноопределить следующее: стратегические цели радиоэлектронного Кластера(организационной структуры, объединяющей предприятия холдингового типарадиоэлектронной отрасли в рамках государственной корпорации «Ростех»).Среднегодовой рост: 22,4% среднегодовой рост выручки в рублях до достижениягодовойвыручкиотпродаж1525млрдруб.в2025г.Рынки: доля гражданской продукции должна достичь 60-70% в 2025 г.Ключевые гражданские сегменты: передача и хранение данных, фотоникаи ЭКБ, безопасность, медтехника, оптика.Операционнаяэффективность: централизация части функций АО«Российская электроника» и сокращение операционных расходов. Устранениевнутренней конкуренции и дублирования.
Максимальное развитие внутреннейкооперации.Партнерство: перераспределение активов в продуктовые группы дляпривлечения частного капитала и финансирования инвестиций.Стратегические цели АО «Российская электроника».Среднегодовой рост: 22,7% среднегодовой рост выручки в рублях до 1143млрд руб. в 2025 г.Рынки:Долягражданскойпродукции~66%в2025г.Акценты развития: телеком, системы и средства связи, АСУ и вычислительнаятехника, системы безопасности, ЭКБ, СВЧ и спецматериалы.113Операционная эффективность: рентабельность по чистой прибыли 12% в2025 г. Достижение операционной эффективности топ 50 мировых аналогов к2020 г.
и топ 25 к 2025 г. Рентабельность по EBITDA22% в 2025 г.Партнерство: перераспределение активов в продуктовые группы дляпривлечения частного капитала и финансирования инвестиций.Система взаимодействующих стейкхолдеров АО «Росэлектроника» и ееЕдинственным акционером АО «Росэлектроника» являетсяспецифика.Российская Федерация в лице Государственной корпорации «Ростех» какглобального стейкхолдера.
Согласно Уставу [145–148], свою стратегию компанияформируетиутверждаетрешениемСобранияакционероввсоставеединственного акционера, а для организации ее реализации избираетсяГенеральный директор и Совет директоров (который, согласно Уставу, может ине избираться). В настоящее время Совет директоров действует и осуществляетобщее руководство деятельностью компании за исключением решения вопросов,отнесенных действующим законодательством Российской Федерации и уставомАО «Росэлектроника» к компетенции общего собрания акционеров. Дляэффективности реализации стратегического планирования Советом директоровпринято решение о создании Специализированных комитетов при Советедиректоров: Комитета по стратегии и Комитета по бюджету.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
