Аналитическое обеспечение планирования стратегического развития предприятия (1142274), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

Российские исследователи [22;49–51] предложили некоторое обобщенное представление методов РуководстваОсло и BS 7000-1:2008 (Британский стандарт), которое учитывает особенностироссийских предприятий, что представлено в таблице Е.2 приложения Е.Такимобразом,формированиеинструментарияаналитическогообеспечения мониторинга выполнения стратегического планирования компаниидолжно базироваться на основных положениях Руководства Осло и BS 70001:2008 согласно таблице Е.3, с учетом специфики российских компаний, с86концентрацией на те показатели, которые отвечают интересам ключевыхстейкхолдеров, в частности глобального стейкхолдера.2.3 Метод потоков интегрированного информационно-аналитическогообеспечения стратегического планирования предприятияОчевидно,чторекомендуемаямакроструктураинформационно-аналитического обеспечения на рисунке 7 является интегрированной, так кактребует, чтобы для каждой компании был бы определен и весь спектрсовременного инструментария (методологий, методов, методик) качественного иколичественного анализа, и весь перечень основных стейкхолдеров, чьитребования определяют формирование и исполнение стратегического плана наразныхегоэтапахииспользованиенеобходимогоаналитическогоинструментария.Поэтому, представляется целесообразным выделить следующие основныеэтапыстратегическогопланированияразвитияпредприятия,требующиеаналитического обеспечения:1)формированиестратегическоговидениябудущегокомпаниииглобальных долгосрочных целей – перспектив развития, будущего образакомпании, новых предлагаемых товаров, технологий, целевых аудиторий,товарных рынков с учетом их географии;2) формирование миссии компании – постановка цели функционированияпредприятия в настоящее время в данном бизнесе (товары, услуги, технологии):трансформация стратегического видения в практическую плоскость с позицийудовлетворения требований ключевых стейкхолдеров этого предприятия;3) разработка стратегических целей по реализации видения и миссии;4) разработка стратегии;5) реализация стратегии;6) мониторинг выполнения стратегического плана и оценка его результатов,принятие решений по УР (корректировка, по необходимости, видения, миссии,целей, бизнес-модели).87Таким образом, для каждого из этих шести этапов требуется специфическоеинформационно-аналитическоеобеспечение,котороепредставляетсобойсовокупность методов и методик регистрации, обобщения и анализа информациидля принятия решений, необходимых для успешного функционированиякомпании с соблюдением интересов ее стейкхолдеров.

Поэтому каждому этапустратегическогопланированиянеобходимопоставитьвсоответствиерекомендуемые и отобранные к применению методы и методики информационноаналитического обеспечения, позволяющие обосновать и реализовать видение,миссию, стратегические цели, стратегический план, бизнес-модель предприятия,отражающие потребности его заинтересованных сторон.Отметим, что в ряде случаев, например, в новой компании, особенно сгосударственным участием, для реализации этих этапов, необходимы априорныезнанияхарактеристикбизнес-моделииважнейшихдлястейкхолдеровпоказателей. Обычно аналитики прибегают в этом случае к опыту и анализу ужесуществующих компаний на рассматриваемом рынке.Однако в случае компаний с решающим участием государственныхструктур их стратегическое видение и миссия определяются именно глобальнымстейкхолдером,исходяизегополитико-экономическихисоциальныхприоритетов.Из изложенного следует, что с учетом этих же приоритетов должныосуществляться разработка и реализация стратегии такой компании, требующиесоставления ее бизнес-модели компании, моделирования бизнес-процессов ипроведения их анализа.Для каждого этапа необходимо определить необходимое информационноаналитическое обеспечение.Согласно перечисленным этапам, процесс стратегического планированияпредставлен на рисунке 11.

Соответственно, систему взаимодействующихстейкхолдеров можно охарактеризовать в виде рисунка 12. Структура системыметодовипоказателейинформационно-аналитическогостратегическом планировании дана на рисунке 13.обеспеченияпри88Наконец,представимстратегическуюкартуметодапотоковинтегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегическогопланирования на рисунке 14. Подчеркнем, что именно с помощью картыотражаются меры и взаимосвязи хозяйственных процессов, которые необходимореализовывать, чтобы достичь стратегических целей организации. Отражая этивзаимосвязи на карте, ключевым стейкхолдерам возможно более обоснованнопринимать решения по созданию устойчивости и конкурентного преимущества,как условия стабильного продолжительного развития предприятия. Определяявзаимосвязи бизнес-процессов по стратегической карте, становится очевидным нетолько группа стейкхолдеров, ответственных за процесс, но и привлекаемый имианалитический инструментарий на каждом этапе стратегического планирования.В результатеключевые стейкхолдеры , и глобальный стейкхолдер вчастности, имеют более объемную и конкретную аналитическую информацию како ответственных исполнителях, контрактных стейкхолдерах, вовлеченных вреализацию стратегических целей и соответствующих бизнес-процессов, так и отом инструментарии аналитических показателей, по которым осуществляетсяоценкадеятельностиэтихстейкхолдеров.Крометого,составлениеиформирование карты аналитического обеспечения стратегического планированияразвития предприятия позволяет глобальному и ключевым стейкхолдерамэффективнее осуществлять мониторинг реализации стратегических целей,посколькуреализация и составлениекарты, с помощью компьютерных иинформационных технологий, позлит делать контроль и мониторинг в режимереального времени, для чего необходимо создавать информационную сеть попредприятиям крупных корпораций или отрасли.Стрелки на рисунке 14 указывают потоки информационно-аналитическогообеспечения, формирующие кольца макроструктуры, которые ранее показаны нарисунке 7.89СтратегическоевидениепредприятияСтратегические целипореализациивидения имиссииМиссияпредприятияЦелиЭконом.Социал.Эколог.СтратегическоепланированиеУР, путиреализации целейУРРеализациястратегического планаУРМониторинг,Оценкарезультатовреализации планаи принятиерешений по УР.Источник: разработано автором.Рисунок 11- Макроцепь процесса стратегического планированияКонтрактныестейкхолдеры(внешние)Глобальныйстейкхолдер идругиенеотъемлемыестейкхолдерыНеотъемлемыеи конрактныестейкхолдерыв топ-менеджментекомпанииконтрактные(внутренние) иконтекстуальныестейкхолдеры(внутренние)Контекстуальныестейкхолдеры(внешние)Источник: разработано автором.Рисунок 12- Система взаимодействующих стейкхолдеров организацииПоказатели анализавнешней среды дляформированиястратегическоговидения и миссииПоказатели анализавнешней и внутренней сред формирования стратегическихцелей предприятияСбалансированнаясистемаРекомендации школстратегкого планирования , бизнеспроцессов (БП), стратегические картыПоказатели: интегрированнойотчетности, ISO 9004,GRI, ЦСЦ,AA100, GAP, бизнес-процессов,рисков BS70001:2008 ,МИРК,затрат на аналитическоеобеспечение.показателейСистема информационно-аналитического обеспеченияметодологии, методы, методики, щколы :методы IIB BABOK, PESTLE, SWOT, школы стратегическогопланирования, риски, стратегические карты, GAP-анализы, ЦСЦ-метод Портера, методика «полного»и «ускоренного» анализа бизнес-процессов и методы типа BPMS,ARIS,IDEF0, стандарты отчетностиISO 9004 , GRI,AA100 , методики инноваций: руководство Осло и в BS 7000-1:2008; методологиямониторинга интеллектуальных (МИРК) и человеческих ресурсов, анализ затрат на аналитическоеИсточник:автором.обеспечениев системеразработановзаимодействующихстейкхолдеров.Источник: разработано автором.Рисунок 13- Структура системы методов и показателей информационно аналитическогообеспечения при стратегическом планировании90На рисунке 14 синие стрелки образуют кольцо 1, оранжевые стрелки – кольцо 2,красные стрелки – кольцо 3.

Стейкхолдеры, выделенные двойным контуром,определяют контур предприятия.Контрактныестейкхолдеры(внещние)Неотъемлемые иконтрактныестейкхолдеры втоп-менеджментеГлобальный стейкхолдер идругие неотъемлемыестейкхолдерыСтратегическоевидениепредприятияМиссияпредприятияПоказатели анализавнешней среды дляформированиястратегическоговидения и миссииСтратегическое планированиеСтратегическиеЦели:ЭкономическиеСоциальныеЭкологическиеУР, путирализациицелейПоказатели Анализа внешнейи внутренней сред формирования стратегических целейпредприятияСбалансированнаяконтрактные (внутренние) и контексту альныеРеализация стратегическогоплана УРРекомендации школстратегкого планирования ,бизнеспроц-в (БП),стратегические картысистемапоказателейКонтекстуальные стейкхолры(внешние)Мониторинг, оценкарезультатов реализации плана ипринятие решенийпоУР.Показатели: интегрированнойотчетности, ISO 9004 ,GRI,ЦСЦ,AA100,GAP,бизнес-процессов,МИРК,рисков, BS70001:2008, затрат нааналитическое обеспечениеСистема информационно-аналитического обеспечения методологии, методы, методики, щколы : методыIIB BABOK, PESTLE, SWOT, школы стратегического планирования, риски, стратегические карты, GAPанализ, ЦСЦ-метод Портера, методика «полного» и «ускоренного» анализа бизнес-процессов и методытипа BPMS, ARIS,IDEF0,стандарты отчетности МСФО, ISO 9004, GRI,AA100 , методики инноваций:Источник:разработаноавтором.руководство Ослои в BS 7000-1:2008;методология мониторинга интеллектуальных (МИРК) и человеческихресурсов, анализ затрат на аналитическое обеспечение в системе взаимодействующих стейкхолдеровРисунок 14- Метод потоков интегрированного информационно- на базИсточник: разработано автором.Рисунок 14 – Метод потоков интегрированного информационно-аналитического обеспечениястратегического планирования на базе макроструктуры трех колец(стратегическая карта метода)Из изложенного следует, что разработка и реализация качественнойстратегии требует составления бизнес-модели компании, моделирования бизнеспроцессов и проведения их анализа.

При этом, для каждого этапа необходимоопределить соответствующие аналитические «инструменты» и необходимоеинформационноеобеспечение.стратегического планированияСогласноданперечисленнымэтапам,процессна рисунке 11. Соответственно, систему91взаимодействующих стейкхолдеров можно охарактеризовать в виде рисунка 12. Аименно первый блок (первый блок слева) внешних контрактных стейкхолдеровотражает совокупность заказчиков продукции предприятия, его поставщиков иделовых партнеров, чьи требования во многом определяют его операционную иинновационную стратегию.

Характеристики

Список файлов диссертации