Аналитическое обеспечение планирования стратегического развития предприятия (1142274), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Главная причина64ограниченности информационно-аналитических результатов данной методикивыражается именно в ограниченности во времени и в самой попытке получитьдостоверную информацию за этот период времени. В российской практике наработу бизнес-аналитиков по «ускоренной» методике отводится около 3 – 8месяцев в зависимости от масштабов и сложности организации. При этомпрактически не учитываются объемы ресурсов, задействованных в процессах,которые анализируются. Так что достоверность результатов, представляемыхзатемкакинформационно-аналитическоедокументированиеизученныхпроцессов, требует внимательного и критического отношения.
Важно такжеучитывать объемы процессов и лимит времени. При этом простые статистическиесоотношения, когда на анализ процессов с участием от трех до пяти тысячработников требуется до 3 лет работы 8 – 10 аналитиков не срабатывают в случаеприменения ускоренного метода. Так, известны на практике примеры, когда дляпроведения«ускоренного»методазадействовалидвадесяткавысококвалифицированных работников, но положительных результатов это непринесло. Очевидно, что эффективность работы аналитиков в большой мересвязана с применением современных программных средств моделирования ианализа бизнес-процессов, например ARIS, Business Process Analysis Suite,Business Studio и др. [25–27; 66; 68].
Вывод из приведенных здесь данныхследующий: сложность бизнес-процессов требует совершенно определенноговремени и не всегда зависит от количества аналитиков, что существенно влияетна определение проблемных мест и адекватных мер по реорганизации самихбизнес-процессов. Таким образом, зная указанные основные недостатки иадекватно оценивания проблему «лимит времени и объем бизнес-процесса»,«ускоренная» методика представляет собой важный инструмент информационноаналитического обеспечения стратегического планирования, позволяющий вкороткие сроки давать оценки показателей бизнес-процессов, востребованныхключевыми стейкхолдерами предприятия при стратегическом планировании.Бизнес-процессы, анализируемые «ускоренным» методом.
Анализуподвергаются процессы, которые отражают степень реализации стратегического65плана, а соответственно и требования неотъемлемых стейкхолдеров [25; 65]:А) главные (основные) бизнес-процессы, образующие центры прибылей;Б) вспомогательные бизнес-процессы, образующие центры издержек; В) бизнеспроцессы, составляющие основы управления организацией.А.Главныебизнес-процессы,(основные)образующиецентрыприбылей: в этих процессах образуется главный продукт, формируютсястоимость и цена этого продукта, выходящего на рынок. В качестве основныхпроцессов при этом выделяют: 1) анализ рынка/требований потребителя;2) ценовое предложение/тендер; 3) проектирование продукта и процесса;4) валидация/верификация продукта и процесса; 5) изготовление/производство;6) поставка; 7) послепродажный сервис; 8) обращение с рекламациями.Б.
Вспомогательные процессы (центры издержек): эти процессы несвязаны с созданием основного продукта. Вспомогательные процессы (центрыиздержек) – это: 1) обучение; 2) подбор персонала; 3) обеспечение инструментом;4) обслуживание оборудования; 5) управление измерительными системами;6) выбор/одобрение/управление поставщиками.В. Бизнес-процессы, составляющие основы управления организацией.Этопроцессы,направленныенауправлениепредприятием:1)бизнес-планирование; 2) постановка целей; 3) разработка целей в области качества; 4)учет, контроль и оценка функционирования; 5) анализ высшим руководствомпроцессов управления организацией; 6) планирование ресурсов; 7) внутренниекоммуникации; 8) менеджмент внутренних аудитов.Показатели бизнес-процессов.
Для каждого процесса набор показателейиндивидуален и специфичен. Их возможно сгруппировать на виды: показателивхода, ресурсов и результативности (выхода) бизнес-процессов, их стоимости,времени, качества и фрагментации, а также комбинированные показатели,позволяющие оценивать эффективность бизнес-процессов [11].Недостатки и достоинства «ускоренного» метода анализа. Российскаяпрактика показывает, что данный метод не является эффективным для полногоописания бизнес-процессов, и он не приводит к удовлетворению всех требований66стейкхолдеров организации.
При этом надо учитывать, что сами по себе процессыне исполняются самопроизвольно, так как их выполняют ее определенныеподразделения (бизнес-единицы). Но при ускоренном анализе возникаютпроблемы взаимодействия отдельных бизнес-процессов, которые, по мнениюорганизации, нуждаются в улучшении, с другими процессами (функциямиподразделений).
Из-за этого фирме становится очень сложно реорганизовыватьпроцессы, выбранные руководством для улучшения, не затрагивая остальные, чтоприводит к увеличению сроков анализа бизнес-процессов, к увеличению срокапроекта в целом, порой к его провалу, а также к неизбежности увеличениябюджета для проведения самого анализа. В этой связи можно выделитьследующиенедостаткиускореннойметодикианализа:1.Субъективноеопределение списка основных бизнес-процессов с определением внешних поотношению к ним входов/выходов.
2. Трудности и субъективизм придетерминировании входов и выходов процессов, являющихся внутренними поотношениюквспомогательнымиглавным(основным)процессам.3. Субъективизм при детерминировании вспомогательных бизнес-процессов.4. Трудности и субъективизм при определении функций конкретных бизнеспроцессов предприятия; 5. При последующей детализации описания бизнеспроцессов их границы существенно меняются; 6. Субъективизм при детализацииописания бизнес-процессов в плане перечня функций предприятия, включаемых вданный процесс; 7.
При созданиипроцессов частьфункций подразделений,оказывается, не привязанной к определенному процессу.Рекомендациипоприменениюметода«ускоренного»анализа.Руководству крупных компаний и холдингов целесообразно использовать данныйметод для постановки задачи «локального» анализа бизнес-процессов в интересахстейкхолдеров при реализации стратегического плана. Иногда организациятребует улучшить свои результаты по отдельным бизнес-процессам, а не по всем,которые осуществляются организацией.
То есть, выбирается ограниченныйперечень процессов, которые нужно улучшить, проводится их анализ, порезультатам которого в бизнес-процессы вносятся изменения для удовлетворения67требований стейкхолдеров. Таким образом, при аналитическом обеспеченииисполнения стратегических планов предприятия формируются индивидуальныемодели для каждого процесса по принципу «как надо» на базе индексов ипоказателей, согласно избранным требованиям стейкхолдеров.В заключение отметим, что метод «ускоренного» анализа бизнес-процессовприменяется с целью получения быстрой оценки текущих показателейпредприятия, интересных в плане контроля и информационного обеспеченияудовлетворения требований различных стейкхолдеров фирмы.
Это основнаяположительнаясторонаметода.Новвидумногочисленныхуказанныхотрицательных аспектов метода, связанных с несоответствием выделяемыхресурсов масштабам необходимых работ, на фирме должен проводитьсяпериодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров исоответствияиммоделейбизнес-процессов,атакжесистематическаякорректировка данных моделей. При выборе проекта организация должнаосознавать, что из-за недостатков ускоренного метода организация берет на себявысокие риски.
Возможное его совершенствование может заключаться впримененииэкономико-математическихметодовисовременныхинформационных технологий, минимизирующих воздействия отрицательныхфакторов на изучаемые процессы, например, путем ускорения сбора и обработкиинформации необходимой для анализа.Таким образом, методику «ускоренного» анализа бизнес процессов,проводимую с учетом показателей, интересующих стейкхолдеров, целесообразноприменять на таком этапе предлагаемого процесса аналитического обеспечениястратегического планирования, когда происходит «реализация стратегии» инеобходимо быстро проверять качественные и количественные показателиотдельных этапов реализуемых проектов, а также на заключительном этапе этогопроцесса стратегического планирования, когда осуществляется анализ всехфактически реализуемых бизнес-процессов для оценки достигнутых результатови оперативной корректировки деталей стратегических планов.
Процедурареализации этой методики представлена в приложении Д.2. Проведенное68исследование методов «полного» и «ускоренного» анализа бизнес-процессов, какинструментария аналитического обеспечения стратегического планированияпредприятия, позволяет определить следующий важный для практики аспект.Почти все рассмотренные в литературе случаи применения методик анализабизнес-процессов сосредоточены на структуре процессов, которые по своей сутисвязаны с коммерческой (производственной или финансовой) деятельностьюпредприятия, и, согласно приведенной классификации, рассматриваются какглавные (основные) бизнес-процессы, образующие центры прибылей. Приэтом все перечисленные центры прибылей, совершенно не отражаютспецифику бизнес-процессов, связанных с реализацией важнейшей компонентыдеятельности многих современных российских предприятий – выполнениемГосударственного оборонного заказа (ГОЗ).
В силу парадигмы, присущейсовременной экономике РФ, (уже ранее упомянутой), ГОЗ реализуется не толькоисключительно государственными предприятиями, но и полностью частными. И вэтом случае роль глобального стейкхолдера чрезвычайно важна, посколькуименногосударство,своимизаконодательнымиактамирегулируетэкономические отношения между государственными и частными компаниями привыполнении ГОЗ. Предприятия, финансируемые государством, фиксируютприбыль по всей цепочке производства продукции, при этом частныеорганизации, зачастую, привлекают финансы по коммерческим кредитам, болеедорогим, чем финансовые ресурсы, предоставляемые глобальным стейкхолдеромгосударственным предприятиям. Таким образом, ни в одной из методик анализабизнес-процессовнебылрассмотрентакойбизнес-процесс,которыйобуславливает образование «центра убыточности» в результате несовершенствазаконодательнойбазы,регулирующейэкономическиеотношениямеждустейкхолдерами при изготовлении продукции ГОЗ.
Применение бизнес-анализа,как инструментария аналитического обеспечения стратегического планированияпозволяетопределитьрекомендации.аналитическогоДалеетакиебудетобеспеченияцентрыисследованиобосноватьвопросстратегическогоосоответствующиеспецификепланирования,аспектовсвязанныхс69реализацией ГОЗ.Для чего надо проанализировать методики анализа качественных иколичественныхпоказателейбизнес-процессовкакинструментарияаналитического обеспечения стратегического планирования. Методики анализакачественных и количественных показателей бизнес-процессов позволяют полнееформировать аналитическое обеспечение предприятия с учетом требованийстейкхолдеров при стратегическом планировании развития организации. Приэтом анализ бизнес-процессов должен включать в себя не только использованиеграфических блок-схем, но и анализ всей информации о хозяйственнойдеятельности фирмы, измерение и оценку показателей бизнес-процессов, ихсравнительный анализ.
Для этого могут быть использованы различные видыколичественного и качественного анализа. Методы анализа бизнес-процессовможно разделить на два основных вида: количественные и качественные методы.Качественный подход к проведению анализа процессов бизнеса основан на:- сравнениибизнес-процессовснекоторымитиповымитребованиями;- визуальном анализе графических блок-схем процессов; - анализе субъективныхоценокбизнес-процессовсотрудникамифирмы,атакжевнешнимиспециалистами.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
