Аналитическое обеспечение планирования стратегического развития предприятия (1142274), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Таким образом, определениехарактеристик метода технологического аудита, для крупной компании икорпорации позволяет сформировать аналитическое обеспечение, позволяющеедатьрекомендациипоцелесообразностиреализацииинновацийисоответствующих объемов инвестиций в рамках стратегического планирования сучетом экономических интересов важнейших стейкхолдеров. Применение такогометода особенно важно, например, в современный период для радиоэлектроннойпромышленности, в которой ожидаются существенные инвестиции на период2014 – 2025 гг. в размере 191 млрд рублей [137–139].
Анализ результатовиспользования отраслевых методов аналитического обеспечения стратегическогопланирования для крупных технологических компаний дан в таблице 1.Таблица 1 – Анализ результатов использования отраслевых методов аналитическогообеспечения стратегического планирования для крупных технологических компаний:Метод/Метод анализа отраслевогоМетодрезультатыокруженияанализаМетод анализа моделиМетоддоминантныхконкурентныхтехнологическогоотраслевыхотрасли.силваудитахарактеристикРезультатыРекомендации по целесо-Рекомендациииспользо-образности ориентации нацелесообразностиванияпоказатели развития пере-измененияраслевыхдовых предприятий отраслиализациикомпанииметодовснизкорентабельномот-цельювыстраиваниястратегии и бизнес-моделипоспецивРекомендациипоРекомендации поцелесообразности купли-целесообразностипродажиреализации инно-компанийвысокотехнологическойвацийотраслисоответствующихсегменте отраслиобъемовинвестицийИсточник: разработано автором.Отметим, что проведенный анализ показывает:и601.
Аналитическое обеспечение стратегического планирования предприятияна основе PESTLE-метода позволяет стейкхолдерам обоснованно формироватьстратегическое видение, миссию и стратегические цели компании [129], учитываяшесть компонент внешней среды, а также когда дается оценка результатов икорректировка стратегического видения, миссии, стратегических целей, бизнесмодели, на основе анализа бизнес-среды, методик анализа реализованныхпроцессов, методик определения их количественных и качественных показателей.При проведении PESTLE –анализа предлагается рассмотреть влияние внешнейсреды в виде пары взаимодействия «внешняя среда «P,E,S,T,L,Е»-интересыстейкхолдеров»и\или«внешняя среда «P,E,S,T,L,E»– стратегический план».2. SWOT-анализ предлагается применять при разработке аналитическогообеспечения стратегии предприятия и при анализе результатов реализациистратегического плана. В качестве развития метода SWOT-анализа внутренней ивнешней среды, целесообразно рассмотреть взаимодействие «среда-предприятие»в виде дополнительных попарных взаимодействий: «среда (внешняя и/иливнутренняя) – интересы стейкхолдер» и\или «среда (внешняя и/или внутренняя) –этапы стратегии».3.
Анализ отраслевых методов показал необходимость их применения вкачествеважныхэлементов инструментарияаналитическогообеспечениястратегического планирования фирмы (при выработке рекомендаций по созданиюбизнес-модели, целесообразности инноваций и инвестиций) с учетом спецификисистемывзаимодействующихстейкхолдеров,характернойдляотрасли.4. Представляется целесообразным для крупных отраслевых компаний, атакже государственных корпораций рекомендовать комплексное применениевышерассмотренных трех методов, что позволит эффективнее и объективнееприменять результаты, полученные на основе этих методов для аналитическогообеспечения стратегического планирования развития предприятий.612.2.2 Анализ бизнес-процессов, их качественных и количественныхпоказателей с учетом требований стейкхолдеров, стандарты и нотациикак инструмент информационно-аналитического обеспечениястратегического планированияРеализация стратегического плана может быть обеспечена лишь припомощи разработки адекватной бизнес-модели предприятия, представляющейсобой упорядоченную совокупность бизнес-процессов.
Успешность разработки иреализации стратегии предполагает создание эффективной бизнес-модели,предусматривающейсистемувзаимодействиякомпаниисосвоимистейкхолдерами, включая глобального стейкхолдера (государство), неотъемлемыхстейкхолдеровакционеров),(например,контрактныхстейкхолдеров(управляющий аппарат компании, персонал, заказчиков и деловых партнеров) идругие заинтересованные стороны. При этом выбор предприятием методологиибизнес-анализа, как инструмента информационно-аналитического обеспечения,является важнейшим аспектом создания эффективной системы взаимодействия состейкхолдерами.Однимизэлементовсовременногоинструментарияинформационно-аналитического обеспечения стратегического планирования наоснове изучения интересов стейкхолдеров при построении стратегии и бизнесмодели является методика «полного» анализа бизнес-процессов.
Эта методикарассматриваетфирмуввидекомплекснойсистемы,включающейвзаимосвязанные подсистемы. Методикой «полного» анализа бизнес-процессовохватываются любые, имеющиеся в распоряжении компании объекты, ресурсы,процессы, порядок их реализации, индексы и показатели оценки эффективностистратегии и работы предприятия в интересах стейкхолдеров. Данная методикахарактеризуется в основном способностью охватить информационные иматериальные потоки и их пересечения между компаниями в холдинге или междуподразделениями на предприятии. Характерный временной интервал проведения«полного» анализа с получением информационно-аналитических данных дляобоснования действий по получению положительных результатов в реализациистратегического плана в соответствии с усредненными данными о применении62данной методики составляет от шести до двенадцати месяцев.При проведении«полного» анализа глобальный стейкхолдер, контекстуальные и контрактныестейкхолдеры в лице высшего руководства предприятия не должны жесткоограничивать по времени исполнителей (бизнес-аналитиков), так как точностьполученияинформационно-аналитическихданныхявляетсяглавнымивостребованным результатом для заинтересованных сторон по учету их интересовна бесконфликтной основе с соответствующимуспехом всей реализациистратегического плана.
Эта методика применяется в основном крупнымипредприятиями, в том числе корпорациями и холдингами, в обязанность которыхвходитгарантированноесвоевременноеидостоверноеинформационно-аналитическое обеспечение глобального и неотъемлемых стейкхолдеров, а такжеформирование современной интегрированной отчетности, отражающей для всехзаинтересованных сторон не только финансово-экономическое, но и социальное,экологическое и инвестиционное состояние дел, которое призвано удовлетворятьих требования.
Подчеркнем условность временных рамок проведения «полного»анализа в 6 – 12 месяцев. Современная практика применения методикипоказывает, что для адекватного и достоверного информационно-аналитическогообеспечения стейкхолдеров по реализации стратегии на российском предприятиичисленностью от трех до пяти тысяч сотрудников требуется работа около 10бизнес-аналитиков в течение от двух до трех лет.
Зачастую высший менеджментроссийских крупных компаний недооценивает значение «полного» анализа, нежелая производить столь длительную и дорогую работу. Однако, чем детальнеебудет проработана и осуществлена методика «полного» анализа бизнеспроцессов, тем больше возможностей для компании обдумать вариантыразрешения возможных споров между заинтересованными лицами.
Нужно такжеучесть тот факт, что в ходе полного анализа при выполнении требованийнеотъемлемых стейкхолдеров и глобального стейкхолдера, предприятие недолжно причинять вреда своей финансовой и экономической устойчивости,срывая план стратегического устойчивого развития. При применении даннойметодикивостребованныестейкхолдерамиинформационно-аналитические63материалы, в конечном итоге должны привести к построению такой стратегии исистемы управления предприятием, которые ориентированы на выполнениебизнес-процессов,сглаживающихвозникающиепротиворечиястейкхолдерами и гарантирующих реализацию стратегического плана.междуЭтаметодика редко находит свое применение на практике в чистом виде, нопринципиальный порядок ее реализации представлен подробно в приложенииД.1.Такимобразом,проводимогосметодикуучетомполногопоказателей,анализабизнесинтересующихпроцессов,стейкхолдеров,целесообразно применять как инструмент информационно-аналитическогообеспечения стратегического планирования в целях оценки реализованныхбизнес-процессов, их количественных и качественных показателей дляобоснованиякорректировокстратегическоговидения,общихцелейстратегии и бизнес-модели компании [11; 16; 26; 27; 66; 68; 133; 134].Однакопотребностианалитическогообеспеченияреализациистратегических планов обусловливают необходимость применения и методики«ускоренного» анализа бизнес-процессов с учетом интересов стейкхолдеров.Эта методика получила название ускоренной ввиду следующих причин:а)необходимость быстрого получения информации о результатах анализаконкретных бизнес-процессов (от двух до трех месяцев), востребованныхстейкхолдерамипри реализации стратегического плана, ввиду недостиженияожидаемых результатов или для получения предварительных данных поинновационным проектам; б) необходимость анализабизнес-процессов приотсутствии концепции последующего долговременного применения моделейпроцессов.
Особенность этой методики в том, что в соответствии с требованиемстейкхолдеров будут подлежать анализу не все, а лишь интересующиестейкхолдеров процессы, имеющие место на предприятии в целом или вотдельных подразделениях. Из-за сжатых сроков следует ограниченность инекоторая поверхностность результатов анализа этой методики. Именно поэтомуданная методика, позволяющая описывать ограниченное число отобранныхпроцессов за «малый» период времени, названа «ускоренной».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
