Аналитическое обеспечение планирования стратегического развития предприятия (1142274), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Если, хотя бы по одному признаку товары, работы и55услуги отличаются друг от друга, то их относят к различным отраслям (видамбизнеса). Также если товары, работы или услуги удовлетворяют одну и ту жекорневую потребность рынка, но при этом технологии изготовления илипотребления продукта не совпадают, то такие товары, работы или услугисчитаются заменителями друг друга.Б) В состав отрасли включаются конкурирующие между собой фирмы.В) В состав отрасли включаются поставщики и потребители всех базовыхфирм – это означает, что если организация не является поставщикоманализируемой фирмы, но снабжает ресурсами конкурента, то она должна бытьвключена в состав отрасли. Данный метод особенно эффективен для предприятийконкретных отраслей промышленности, поскольку построение стратегическогопланирования и его информационно-аналитическое обеспечение ориентируютсяна те показатели экономического и социального развития компании, которыедостигнуты передовыми предприятиями отрасли.
Например, в электроннойпромышленности лидером является компания SAMSUNG и большинстворазвивающихся предприятий в этой отрасли строят свою стратегию и ееаналитическое обеспечение, ориентируясь на величины показателей именно этойорганизации.2)Методанализадоминантныхотраслевыххарактеристик.Доминантные отраслевые характеристики – это совокупность показателей,дающих общее представление об отрасли, эти показатели свидетельствуют о еепривлекательности для вновь входящих и уже работающих организаций. Всоответствии с данными доминантных отраслевых характеристик, которыеобычно представляются в виде таблицы [33], делается предварительныйвывод об отраслевой привлекательности и об ограничениях работы в отрасли.Если выявляется, что отраслевая принадлежность организации по каким-топараметрам не привлекательна, то определяются способы изменения отраслевойспециализации, рассчитываются дополнительные расходы, которые связаны сработой в низко привлекательной отрасли [33].
Очевидно, что в этом случаетребуется и новое обоснование стратегии и соответствующего информационно-56аналитического обеспечения с учетом требований стейкхолдеров. Проведениеанализадоминантныххарактеристикпозволяетбыстроразвивающимсякомпаниям ориентироваться на динамику роста показателей ведущих компанийотрасли. Так, АО «Российская электроника» при построении своей стратегииориентируется на показатели компании SAMSUNG.3) Метод анализа модели конкурентных сил в отрасли. Еще однимважныминструментоминформационно-аналитическогообеспечениядляпостроения стратегического плана компании в высокотехнологичной отраслиявляется метод анализа модели конкурентных сил в отрасли [23]. В этомслучае модель включает в себя пять факторов (модель пяти сил Портера), которыевлияют на конкуренцию между отраслевыми предприятиями.
К этим факторамотносятся: вновь входящие в отрасль компании экономическая сила поставщиков,конкурентный статус товаров-заменителей, экономическая сила потребителей иинтенсивность непосредственной конкуренции. Такой инструмент особенноважен, если учесть тот факт, что даже в условиях западныхсанкций дляроссийских предприятий вопрос конкуренции не сходит с повестки дня,поскольку видение и миссия ведущих технологических компаний определяютвозможность их вхождения в элиту мировыхпроизводителей.Это требуетрешения важнейшего вопроса для крупных корпораций: создавать новую илисовершенствовать свою уже существующую компанию в определенном сектореотрасли.
Или, например, купить компанию конкурента в этом сегменте либопродать свою слабо рентабельную фирму холдинга. Такой подход особенноактуален для государственных компаний и госкорпораций с учетом задач и целей,которые поставлены их глобальным стейкхолдером о вхождении в состав топкомпаний мира. Подобные проблемы особенно актуальны сейчас, например, врадиоэлектронной отрасли РФ, где в силу отставания ряда государственныхкомпанийвнекоторыхсекторахотраслипосравнениюсчастнымипредприятиями, покупка госкорпорациями частных компаний с высокойрентабельностьювесьмаактуальна.Этоподтверждаетцелесообразностьприменения данного метода, как инструмента аналитического обеспечения57стратегического планирования при купле-продаже предприятий крупнымиакционерными компаниями и госкорпорациями.4)Инструментарий аналитическогообеспечения стратегическогопланирования при анализе внутренней среды организации должен включатьметодики, учитывающие специфику, характерную для высокотехнологичныхорганизаций.Некоторыеисследователипредлагают[98]формироватьаналитическое обеспечение планирования только в зависимости от структурыорганизации.
По мнению авторов внутренняя среда фирмы складывается из шестиблоков: 1) блок управления маркетингом; 2) блок НИОКР и инноваций; 3) блокуправления операциями; 4) финансовый блок; 5) блок организации управления; 6)блок управления персоналом. Очевидно, что рассматриваемая в [98] структуракоммерческой компании не является универсальной сама по себе.
В первуюочередь, это связано с тем, что аналитическое обеспечение анализа внутреннейсреды организации, очевидно, формируется на основе требований неотъемлемыхстейкхолдеров в зависимости от стратегии и структуры предприятия. Этосоответствует новой макроструктуре, представленной на рисунке 7. Отметим, чтоважнейшая задача анализа внутренней среды – выявление сильных и слабыхсторон фирмы.Сильная сторона: характеристика внутренней среды фирмы, котораяпозволяет добиться конкурентного преимущества на рынке (например, увеличитьдолю рынка по отдельным видам услуг либо повысить рентабельность продаж).Слабая сторона – характеристика внутренней среды, которая не позволяетдобитьсяконкурентногопреимуществанарынкеивоспользоватьсявозможностями внешней среды, что приводит к получению убытков. Средивариантов проведения анализа внутренней среды как метода информационноаналитическогообеспечения,следуетотметитьанализинновационногопотенциала, который направлен на выявление уровня внедрения новыхпродуктов и услуг в деятельность фирмы.
Под инновационным потенциаломфирмыследуетпониматьвесьобъемрасполагаемыхспособностей(возможностей) и ресурсов, которые могут быть применены для реализации на58практике конкурентного преимущества фирмы. Только те ресурсы образуютстратегический потенциал, которые могут быть подвержены изменениямпри воплощении целей стратегического планирования, обеспечивая темсамым конкурентные преимущества на рынке.
Анализ инновационногопотенциала включает в себя характеристику инновационной деятельностифирмы: степень совершенства системы инициации нововведений и проектнойбазы инноваций, количество осуществляемых исследовательских работ, числовнедренных исследований, общее число направлений исследовательских работ.Для обследования инновационного потенциала фирмы используется методтехнологического аудита. Анализ внутренней среды фирмы позволяет выявитьоптимальные направления мер по извлечению реальной прибыли от реализуемыхисследовательскихработ,применениясовременногоинновационногооборудования и преимуществ научно-технических кадров. Таким образом, анализвнутреннейсредыслужитважнейшимисточникоминформационно-аналитического обеспечения интересов стейкхолдеров при реализации инновацийплана стратегического развития организации, укрепляя обоснованность ицелесообразность принимаемых стратегических решений.Метод технологического аудита – метод информационно-аналитическогообеспечения, который позволяет оценить и идентифицировать области, гденакоплен опыт и технологии, для определения путей их перспективногоприменения.
Содержание этого метода сосредоточено на аудите: 1) технологиипроизводства или характеристик его продукта; 2) реализуемых категорийтехнологий (технологии, присущие для данной компании, технологии нехарактерные для данной компании и являющиеся внешними технологиями,базовые технологии для данной компании); 3) идентификации главныхтехнологий отраслей, где работает компания; 4) издержек и прибылей,приходящихся на главные технологии; 5) вновь возникающие новые технологии,не принятые на вооружение предприятием; 6) основные параметры главныхтехнологий, отражающие их время жизни (жизненный цикл): позиция ключевых59технологий, которая отражает их жизненный цикл: технология, находящаяся настадииформирования,жизнестойкаятехнология,быстропрогрессирующаятехнология, устойчиво-зрелая технология, теряющая свои позиции технология;7) отставания или опережения в технологиях и технологических знаниях междуданным предприятием и его конкурентами; 8) фазы проекта, на которые высшееруководство тратит большую часть своего времени (технико-экономическоеобоснование, проектирование, исследование).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
