Аналитическое обеспечение планирования стратегического развития предприятия (1142274), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Таким образом, описанные вышеподходывприложенияхБ,Вопределяютвзаимосвязьпланированиястратегического развития компании с аналитическим и информационным48обеспечениемвформетрехследующихизолированныхмакроструктур,представленных на рисунках 4 – 6.Информационно-аналитическое обеспечение (ИАО)Стратегия (разработка, внедрение,результаты)Источник: разработано автором.Рисунок 4 – Макроструктура 1 информационно-аналитического обеспеченияСтейкхолдеры (СХ)Стратегия (разработка, внедрение,результаты)Источник: разработано автором.Рисунок 5 – Макроструктура 2 информационно-аналитического обеспеченияИнформационно-аналитическоеобеспечение (ИАО)Стейкхолдеры (СХ)Источник: разработано автором.Рисунок 6 – Макроструктура 3 информационно-аналитического обеспеченияТакие подходы страдают известной ограниченностью, не показываянеобходимую связь учета требований стейкхолдеров компании (включаяглобального) с аналитическим обоснованием планов ее стратегического развитияимониторингомпредложитьихновую,фактическогоисполнения.интегрированнуюПоэтомумакроструктуруцелесообразноинформационно-аналитического обеспечения стратегического планирования, основанную настейкхолдерскомподходеипредусматривающуювзаимосвязанных циклических структур [71].выделениетрехПредложенная макроструктурапозволяет более полно и четко обеспечивать требования интегрированнойотчетностисовременныхкорпораций.Онаделаетвозможнойувязкуинформационно-аналитического обеспечения с требованиями стейкхолдеров иэтапами стратегического планирования.
Новая макроструктура представлена нарисунке 7.492Стратегическое планирование (СП)Стейкхолдеры (СХ)3Цикл «СХ-ИАО-СП»1информационно-аналитическое обеспечение (ИАО)Источник: разработано автором.Рисунок 7 – Новая макроструктура трех колец методики интегрированного информационноаналитического обеспечения стратегического планирования устойчивого развития предприятияК тому же, рекомендуемая макроструктура дает возможность более тесноувязывать обоснование стратегических планов развития крупнейших предприятийс требованиями контекстуальных стейкхолдеров и государства как глобальногостейкхолдера. В предложенной интегрированной макроструктуре на рисунке 7выделены три взаимосвязанных кольца информационных потоков, отражающиелогические связи в системе аналитического обоснования планов стратегическогоразвития.
При этом ранее рассмотренная макроструктура 1 определяет кольцо 1 ипредставлена на рисунке 4, макроструктура 2 определяет кольцо 2 и представленана рисунке 5, соответственно, макроструктура 3 определяет кольцо 3 замыкаетсвязь «стейкхолдер – «информация – анализ» – стратегический план» ипредставлена на рисунке 6. Понятно, что представленную новую макроструктурунеобходимо адаптировать к специфике каждого конкретного предприятия,рассматриваясовокупностьегозаинтересованныхсторонкак«системувзаимодействующих стейкхолдеров» и формируя необходимый информационноаналитическийинструментарий, как совокупность методологий, методов,методик, поставленных в соответствие с этапами стратегического планирования сцелями устойчивого развития этой фирмы.50Система информационно-аналитического обеспеченияответственныйуровень стратегиименджмент компанииэлементы стратегиикорпоративная стратегияустановка инвест приоритетов в пользуперспективных подразделений повышениепроизводительности всех подразделенийменеджмент подразделениябизнес стратегиянаправления деятельностиРазработка конкурентной стратегииРазработка конкурентной стратегиираспределение ресурсовРуководительфункциональная стратегияФункциональногоРазработка конкурентной путейдостижение целей подразделенияподразделенияРуководительоперационная стратегияОперативные задачи,планирование,отчетностьсреднего звенаПерсоналОперацииПроведение операцийИсточник: составлено автором.Рисунок 8 – Модернизация структурно-логической схемы согласно Приложению В, РисунокВ.3 по предложенной макроструктуре трех колецМакроструктура на рисунке 7 позволяет модернизировать предложенную в[40; 52] схему, данную на рисунке В.3 приложения В, путем учета особенностейсамой системы ИАО на этапах планирования, что представлено на рисунке 8.512.2 Современный инструментарий информационно-аналитическогообеспечения стратегического планирования2.2.1 Методы анализа внешней и внутренней среды компании приобосновании стратегических плановых решений с учетом интересовстейкхолдеровДля решения вопроса о рекомендуемом спектре методов и прикладныхметодик, которые целесообразны и могут быть востребованы стейкхолдерами приформированиисистемыстратегическогоинформационно-аналитическогопланированиявысокотехнологичных),крупнейшихпроведеманализэтихобеспечениякомпанийметодови(особеннометодикдляопределения конкретной значимости и целесообразности применения каждого изних в данном контексте.
При решении задач анализа внешнего окружения фирмы(макросреды), как известно, чаще применяется метод PESTLE-анализа [16].Политическая область внешнего окружения фирмы (Political) отражает основныетенденции в социально-экономической политике правительства, оказывающиевлияние на бизнес. К факторам политической области общего внешнегоокружения относятся: - позиция правительства по отношению к различнымотраслям экономик; - характеристика правительства, находящегося у власти;- лоббистские усилия различных парламентских групп (союзов и отраслевыхассоциаций); - позиции политический партий на выборах; - законодательные актыи иные документы, регламентирующие деятельность фирм определенной отрасли;- организационно-правовые формы фирм, которые действуют на территориигосударства; законодательные ограничения видов деятельности (обязательнаясертификациядляосуществлениядеятельности,ограниченияпоохранеокружающей среды, необходимое лицензирование).Экономическаяобласть(Economical),какчастьобластивнешнегоокружения, включает в себя факторы, определяющие условия экономическойдеятельности фирмы и внутри страны, и во внешнеэкономических отношениях синостраннымипартнерами.Кфакторамобщеговнешнегоокружения52экономической области относятся: - уровень валового национального продукта;- уровень валового внутреннего продукта; - объем национального дохода;- дефицит государственного бюджета; -котировка валюты государства; - величинауровня инфляции/величина уровня безработицы; - ставки налогов; - ставкарефинансирования Банка России; - ставкаимпортных/экспортных пошлин;- расходы федерального (местного) бюджета на поддержку фирм отдельныхотраслей экономики (на поддержку сельского хозяйства, авиастроения, пищевойпромышленности и т.д.).К социально-культурной области внешнего окружения (Social) относятфакторы, которые характеризуют население страны, его традиции и восприятиеим экономических процессов в стране.
Факторами социальной области общеговнешнего окружения являются: - жизненный уровень населения страны, егообщекультурный и образовательный уровни; - уровень заработной платы; - стильжизни и мобильность населения; - возрастная и социальная структура населения; обычаи и ценности, религиозные предпочтения; - географическая концентрациянаселения и т. п.К научно-технической области (Technological) относят совокупностьфакторов, которые отражают прогрессивные тенденции развития науки и техникив стране и мире, политику государства в отношении наукоемких отраслейэкономики.
Факторами общего внешнего окружения научно-технической областиявляются: - государственные инновационные программы, проекты; - появлениеновых продуктов или услуг; - появление новых подходов к производствупродуктов или услуг; - государственные приоритеты развития науки итехнологий; - мировой уровень исследований и разработок в определеннойотрасли знаний; - появление нового оборудования (механизмов, устройств);- создание нового сырья, комплектующих изделий, материалов; - появлениеновых квалификаций персонала для производства новых продуктов или услуг.Кправовойобласти(Legal)относятсяпоследниеизменениявзаконодательном регулировании экономических отношений внутри страны и вмеждународной сфере, ответственность и обязанности фирм, взаимодействие53фирм с обществом (вопросы трудоустройства, повышения квалификациирабочих), ограничения на виды деятельности и т.
п. В данной области основнымстейкхолдером выступает государство и удовлетворение его требований должностоять в приоритете у фирмы.К экологической области Е (Environmental) следует отнести изменения вокружающей среде, изменения водных, воздушных и земельных ресурсов,которые существенным образом влияют на предприятие. От компании требуетсясовершенствование средств по производству товаров и средств производства исущественноснижающиевредныевыбросыиотходы.Этовынуждаетглобального стейкхолдера, неотъемлемых и контекстуальных стейкхолдеровформировать такое информационно-аналитическое обеспечения стратегическогопланирования компании, которое бы позволило решать задачи устойчивогоразвития своего бизнеса в существующих и будущих требованиях, которыеобщество предъявляет для сбережения природы. Нередко PESTLE-анализпроводится в усеченном варианте как PEST (или STEP), не включающимправовую компоненту L и компоненту окружающей среды E (Environmental),приложение Г.1.SWOT-анализ.
SWOT-анализ является комплексным методом, анализируети внешнюю, и внутреннюю среду предприятия. Он в меньшей степени, чемPESTLE-анализ уделяет внимание социальным и политическим характеристикамвнешней среды. Поэтому, применение только одного из методов на начальномэтапе стратегического планирования, как представляется, не будет достаточным.SWOT-анализпредставляетсобойметодикувыработкиальтернативныхстратегических решений путем учета взаимного воздействия сильных и слабыхпозиций предприятия, а также взаимного влияния возможностей и угроз дляпредприятия со стороны внешней среды.
Название данного метода анализа [30]происходит из начальных букв слов: - сильные стороны предприятия S-strengths;слабые стороны предприятия W-weaknesses; O(opportunities) – возможностивнешней среды фирмы; T(threats) – угрозы внешней среды фирмы. Данный методпозволяет обобщать итоговые данные анализа ближнего и дальнего окружения и54внутренней среды предприятия, определяя при этом самые важные угрозы иблагоприятные возможности, сильные и слабые позиции предприятия с оценкойих взаимного влияния, разрабатывая в итоге новые или модернизируя прежниестратегические решения – приложение Г.2.В некоторых случаях выполняется комплексный SWOT-анализ,который нарушает правила попарного сравнения. Комплексный SWOT-анализучитывает все возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороныфирмы в совокупности и позволяет провести экспресс-разработку стратегиифирмы.Этиобеспеченияметоды,безусловно,стратегическогоявляютсяпланирования.элементамиОднако,аналитическогоонинедостаточноучитывают отраслевую специфику, в которой может находиться предприятие.Поэтомуприформированииинформационно-аналитическогообеспеченияобоснования стратегического плана предприятия при изучении внешней ивнутренней среды компаний со специфическими технологиями (таких какАО«Российская электроника») целесообразно применение «Отраслевых методов»[13].
Поэтому необходим анализ отраслевых методов и основных результатов ихприменениявкачествеинструментарияинформационно-аналитическогообеспечения стратегического планирования организации с учетом особенностейконкретной отрасли [11; 12]:1) Метод анализа отраслевого окружения. Основная мысль методазаключается в том, что отрасль представляет собой совокупность предприятий,которые выпускают однородную продукцию и непосредственно конкурируютмежду собой. Особенности данного подхода:А) В состав отрасли включаются предприятия, которые выпускаютоднородный продукт или оказывают однородные услуги. Главные признакивыделения однородных продуктов, относимых к одной отрасли: удовлетворениесхожей корневой потребности рынка; сходные технологии изготовления продукта(могут быть лишь небольшие отличия); схожие технологии потребления –похожий технологический принцип, положенный в основу эксплуатации ииспользования изделия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
