Механизм повышения вовлеченности сотрудников в инновационный процесс коммерческой организации (1142253), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

Все эти результаты получены в ходенепосредственного общения с сотрудниками и топ-менеджментом компании, ина базе этого, а также с учетом результатов проведенного анкетирования ианализа выше представленных компаний по методу исследовательского кейса,разработаны рекомендации по устранению и предотвращению проблемкомпаний в контексте их мотивирующей среды.3.2 Практические результаты оценки вовлеченности сотрудников имотивирующей среды российских предприятийВ рамках проблем, существующих на предприятиях АО «НПО «Криптен»и ООО «Верилион», подробно объясненных в п. 3.1 данной диссертационнойработы, были разработаны мероприятия по их решению и выделены основныенаправленияподальнейшемуразвитиюпредприятиявдолгосрочнойперспективе.Система мероприятий по решению проблем АО «НПО «Криптен»представлена в таблице 3.4:99Таблица 3.4 – Мероприятия по решению проблем мотивирующей среды в АО «НПО«Криптен»ЭлементмотивирующейсредыПроблемаРешениеНесправедливая оплата трудаСистема KPIОтсутствие мотивацииперсонала (низкий уровеньвовлеченности в процессразвития)Система материальной инематериальной мотивации,Система ССПСлабая организациявзаимодействия при учетныхфункцияхРеструктуризация службыконтроля качества, система ERPНестабильный уровенькачестваПоощрения за нахождение брака;система видеофиксации; поискнадежного поставщикаматериаловРазрыв между лабораторией имассовым производствомНалаживание коммуникациимежду лабораторией и отделомпроизводстваПараллельные службыконтроля качестваРеструктуризация службыконтроля качестваТворческийпотенциалНедостаточный уровеньподготовки сотрудниковТестирование и выборочныйотборКорпоративнаякультура,ориентированная наинновацииНеэффективная системауправленияСистема инструкций, протоколови проверки результатовОтсутствие достовернойинформацииЕдиная система оповещениясотрудниковАтмосфера мотивови стимулов кинновациямИнновационнаяинфраструктураИсточник: составлено автором.В рамках элемента мотивирующей среды «Атмосфера мотивов истимулов к инновациям», для решения проблемы с несправедливой оплатойтруда была введена разработанная для каждого отдела индивидуальная системаKPI (Key Performance Indicator), представленная в таблице 3.5 [167].Полный расчет показателей KPI для каждого отдела приведен вприложении Б:100Таблица 3.5 – Система KPI для отделов АО «НПО «Криптен»Должность1ГенеральныйдиректорФинансовыйдиректорБухгалтерНачальник отделапроизводстваРаботник напроизводствеНачальниклабораторииСпециалист в лабораторииСпециалист отделадизайнаПоказатель KPI2Административный отделЭкономическая добавленная стоимость EVA (Economic ValueAdded), тыс.

руб.Выручка от реализации R (Revenue), тыс. руб.Рентабельность инвестированного капитала, ROIC(Return On Invested Capital)Прибыльностьнаакцию, P/E Ratio (Price to Earnings Ratio)Административный отделКоэффициент оборачиваемости рабочего капитала NCT (NetWorking Capital Turnover)Прирост коммерческих расходов по отношению к приростувыручки от реализации продукции, Gk, %Коэффициент рентабельности собственных средств, ROE (ReturnOn Equity), %Процент прибыли до уплаты налогов, расчетов по процентам иамортизационных отчислений, EBITDA (Earnings Before Interest,Taxes, Depreciation and Amortization) margin, %БухгалтерияЗадержка в сроках расчетов, ZПроцент просроченных платежей, Pp, %Количество некорректных счетов, Ninv, шт.Коэффициент отклонения от запланированного времени расчетазаработной платы, QpОтдел производстваСредняя себестоимость тонны продукции, Pav,тыс. руб.Удельные издержки на эксплуатацию оборудования, Ieq, руб.Эффективность использования сырья, Erm, %Выработка на одного производственного работника, Eper, т/чел.Выполнение плана производства по объему, PLpr, %Средний процент потерь сырья и материалов, RMabs, %Доля продукции, произведенной вручную, Ph, %Доля готовой продукции, признанной производственным браком,Pbr, %Лаборатория, опытное производствоДоля затрат на разработку, Qr, %Затраты на гарантийное обслуживание новых изделий, Cnew, %Доля новых продуктов-изделий, Inew, %Показатель внедрения новых продуктов, PnewСредняя продолжительность подготовки прототипа, TpДизайнерский отделСредняя продолжительность разработки дизайна, Td101Продолжение таблицы 3.512Специалист отдела Скорость обновления выпускаемой продукции, Snew, шт./ год.дизайнаСредневзвешенный ассортиментный объем, Apr, шт.Отдел логистикиПрибыль от экспедиционных услуг на одного работника, Peks, тыс.Начальник отделаруб.логистикиСредневзвешенное время доставки товара / сырья и материалов,Tprm, дниСтоимость затрат на транспортировку на килограмм продукции,Ckgp, руб./кг.Отдел контроля качестваСпециалист отдела Доля брака, обнаруженного в готовой продукции, Kbr, %контроля качества Доля брака, обнаруженного в процессе производства продукции,Kprb, %Процент неустранимого брака, Bpr, %.Источник: составлено автором на основе [5; 138; 167].Решением проблемы с отсутствием мотивации персонала и низкимуровнем вовлеченности в процесс развития компании стала разработка системыматериальной и нематериальной мотивации, подробная таблица, в соответствиис определением уровня потребностей сотрудника, представлена в п.

3.3., втаблице 3.10.Врамкахэлемента«Инновационнаяинфраструктура»решениемпроблемы слабой организации взаимодействия при учетных функциях сталареструктуризация отдела контроля качества, заключающаяся в выведенииконтрольного отдела за рамки отдела производства компании, с цельюнепрямого подчинения службы контроля качества руководителю отделапроизводства, за счет чего была снижена часть перерасхода, а такжеминимизирована возможность факта сокрытия. Также была реализованасистема ERP (Enterprise Resource Planning, ERP) [6], согласно которой весьприходящий материал подлежит сканированию бар-кодов или штрих-кодов,учету и последующему списыванию в автоматическом режиме.

Это взначительной степени помогло систематизировать запасы и ресурсы, сделавданный аспект более прозрачным и наглядным.102Проблема нестабильного уровня качества была предотвращена в рамкахдвух направлений. Во-первых, была введена система поощрений персонала занахождение брака, с целью остановки цепочки производства продукции,фиксации факта брака и его предотвращения на дальнейших этапахпроизводства.Во-вторых,вбудущемнеобходимовнедритьсистемувидеофиксации, которая в автоматическом режиме фиксирует правильность исоответствие свойств продукта эталону и в случае нахождения несоответствияостанавливает производственный конвейер или сигнализирует об этомсотруднику.

И хотя данная система является в чрезвычайной степенидорогостоящей, тем не менее, в долгосрочной перспективе она поможетмаксимально снизить процент возникновения брака в готовой продукции и навсех стадиях производства. Необходимо отметить, что в АО «НПО «Криптен»уже предпринималась попытка внедрения данной системы видеофиксации,однако, весь процесс остановился на разработке программного обеспечения всилу неспособности найти соответствующего программиста. В-третьих, вопросс низким качеством была также разрешен путем более тщательного и точечногопоискапоставщикаматериаловвКитае,являющегосякрупнымпроизводителем, обладающего стабильной репутацией на рынке, большимопытом и надежностью.Проблема разрыва между лабораторией и массовым производством былапредотвращена путем построения эффективной системы коммуникации междулабораторией и отделом производства, с целью более тесного взаимодействия иобщения их сотрудников: так, при разработке опытного образца сталиприглашатьсясотрудникиспециалистылабораторииизпроизводственногоприсутствовалиприотдела,массовоминаоборот,производствеопытного образца, что существенным образом улучшило понимание ивзаимодействие между отделами и привело к значительному улучшениюкачества продукции.Проблема параллельных отделов контроля качества была предотвращенапутем проведения реструктуризации отдела контроля качества, по итогам103которой был оставлен отдел по контролю качества готовой продукции, счастичным объединением отдела по контролю в рамках производственногоотдела.В рамках элемента «Корпоративная культура, ориентированная наинновации», проблема недостаточного уровня подготовки сотрудников быларазрешена путем проведения тестирования персонала, плавного устранениянаименее талантливых и слабых сотрудников и последующего найма наиболеецелеустремленных и компетентных.Проблему неэффективной системы управления удалось устранить путемвнедрения системы прописывания и последующего донесения инструкций,ведением протоколов на всех собраниях и совещаниях, с последующейпроверкой степени выполнения поставленных задач.

Косвенно повышениюэффективности здесь также способствовала внедренная система KPI длясотрудников. В том числе огромную роль сыграла разработка собственногосвода корпоративной культуры компании, основанного на следующихпринципах:- Концентрация на трех ключевых областях: долгосрочная политика поуправлению персоналом, ориентированная на будущее; деятельность пооптимизации ресурсов; честность и безопасность бизнеса в целом.- Постоянный поиск и найм высококвалифицированного, талантливого имотивированногоперсонала,лояльногоиприверженногокглавномустратегическому курсу компании.- Создание среды, мотивирующей сотрудников, которая позволяет имдостигать поставленные цели, совершенствовать собственные способности инавыки и, тем самым, приносить пользу компании.- Поощрение состязаний, развития и духа конкуренции внутри персонала,наряду с сотрудничеством и партнерством: акцент на создании атмосферысостязания и преодоления вызовов и задач, с целью дальнейшего саморазвитияи повышения уровня квалификации в целом.-Гарантиясоблюдениявсехстандартовинормтрудового104законодательства, уважение к особенностям и уникальным способностямкаждого сотрудника.- Уважение к потребителям и поставщикам: борьба с взяточничеством,прозрачность в операционной деятельности, создание долгосрочной репутациинадежной, стабильной и честной компании.Наконец, проблема отсутствия достоверной информации была разрешенапутеморганизацииединойсистемыоповещенияиинформированиясотрудников обо всех вводимых приказах, распоряжениях и новостях.Подробнее система информирования описана в п.

3.3., в таблице 3.15.Еще одним мероприятием в рамках решения данной проблемы сталопредоставление возможности для специалистов компании самим планироватьтретьсвоегорабочеговремени,споследующейотчетностьюпередруководством о его проведении и достигнутых результатах.Определенным преимуществом также стало проведение небольшихежеквартальных внутрикорпоративных собраний персонала всех отделовкомпании, с возможностью для каждого сотрудника выступить и рассказать отом, в каком направлении и чем именно он занимался в этот период, чем быхотел заниматься в будущем, какая помощь и от каких коллег ему можетпотребоваться для достижения поставленных целей.В перспективе важно продолжить повышать репутацию и имиджкомпании в целом, т.к.

Характеристики

Список файлов диссертации