Механизм повышения вовлеченности сотрудников в инновационный процесс коммерческой организации (1142253), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Однако уровеньзаработнойплатыкомпанииистепеньудовлетворенностиперсоналаотносительно низкие. Работа департаментов слабо оптимизирована, какпоказанодалее.Лишьнесколькосотрудниковвыражаютнекоторуюинициативность в решении текущих вопросов и задач компании. Структурауправления предприятия иерархичная, с практически отсутствующей системойобратной связи. Степень взаимной информированности сотрудников о делах идостижениях компании очень низка.92При проведении исследования путем непосредственного общения ссотрудниками и руководством на предприятии АО «НПО «Криптен» былпроведен анализ мотивирующей среды.

В рамках данного анализа быливыделены следующие существенные проблемы, представленные в таблице 3.2,в рамках наличия и функционирования элементов мотивирующей среды:Таблица 3.2 – Проблемы функционирования мотивирующей среды АО «НПО «Криптен»Элемент мотивирующей средыАтмосфера мотивов и стимулов кинновациямИнновационная инфраструктураТворческий потенциалКорпоративная культура,ориентированная на инновацииИсточник: составлено автором.ПроблемаНесправедливая оплата трудаОтсутствие мотивации персонала (низкий уровеньвовлеченности в процесс развития)Слабая организация взаимодействия при учетныхфункцияхНестабильный уровень качестваРазрыв между лабораторией и массовымпроизводствомПараллельные службы контроля качестваНедостаточный уровень подготовки сотрудниковНеэффективная система управленияОтсутствие достоверной информацииВ рамках атмосферы мотивов и стимулов к инновациям были выделеныдве значимые проблемы:1) несправедливая оплата труда:Заработная плата формируется по системе фиксированного оклада безучета достижений успешных результатов персоналом: даже если сотрудникприкладывает максимум усилий в работе, перевыполняет план и работаетненормированный рабочий день, руководством это не оценивается никакимобразом.

Таким образом, происходит естественная демотивация персонала, т.к.сотрудник, буквальным образом просиживающий рабочее время, получаеттакой же уровень фиксированного оклада, как и его коллега, искреннестремящийся принести пользу и ощутимую значимость в процессе работы.2) отсутствие мотивации персонала (низкий уровень вовлеченности в93процесс развития):В период проведения исследования в компании, было отмеченоотсутствие прямого интереса персонала к исполняемой работе в целом: задачиставятся хаотично, нередко являются противоречивыми друг другу, часто всередине выполнения задачи персоналу от руководства поступает установка обее отмене. Таким образом, мотивированность и вовлеченность персонала«выкладываться» на работе, предлагать что-то новое и стремиться к лучшемупрактически отсутствует. Так же отсутствует система премирования, системапоказателей KPI.

Частые командировки на тематические конференции ивыставки, в основном, имеют увеселительный характер, т.к. отправляемые тудасотрудники не заинтересованы в поиске и налаживании деловых контактов, атакже в активном продвижении компании.В рамках элемента «инновационная инфраструктура» наблюдалосьнаибольшее число серьезных трудностей:1) слабая организация взаимодействия при учетных функциях (вчастности, недоработанная система учета материалов):Слабый уровень организации департаментов при реализации учетныхфункций, в первую очередь, наблюдался в рамках проблемы перерасходаматериалов, которая, вероятнее всего, связана со скрытым браком (например, вслучае небрежного обращения испорченный моток (рулон) ленты скрытнымобразом откладывается). В результате себестоимость готового продуктавозрастает в несколько раз вследствие приведенного в негодность материала.Нередко в компании возникают ситуации, когда в документах указано наличиена складе определенного объема материалов, а по факту он давно закончился.

Инаоборот, по документам отмечена нехватка определенного материала, а насамом деле на складе скопился излишний его объем. Таким образом,отсутствует организация взаимодействия при учетных функциях.2) нестабильный уровень качества:В ходе наблюдения было выявлено, что высокий уровень брака вкомпании обусловлен двумя основными причинами. Во-первых, материал,94заказанный у зарубежных поставщиков, нередко приходит с браком, которыйможно выявить только при непосредственном процессе производства продукта.Во-вторых, в компании введена система штрафов за порчу материалов, поэтомуобнаружение брака всячески скрывают и стараются незаметно перекинуть наследующие этапы производства, таким образом избавляясь от ответственности.Негативным результатом всего этого является выявление брака только настадии готовой продукции, которую в таком случае утилизируют.В целом, нестабильный уровень качества имеет две основных причины.Во-первых, он связан с отсутствием постоянного поставщика из Китая, где, восновном,закупаютсянеобходимыедляпроизводстваматериалы.Руководством компании предпринимались неоднократные попытки поискакрупногозавода-производителяданныхвидовматериаловсхорошейрепутацией и высоким уровнем надежности, но пока эти попытки неувенчались успехом, и на сегодняшний день компания работает с крупнымпосредником в Китае, который заказывает материалы у различных небольшихзаводов, отчего в контексте качества материалов отсутствуют единыестандарты, что, несомненно, отрицательно сказывается на качестве готовойпродукции компании.Во-вторых, в силу слабой системы взаимодействия между лабораторией иотделомпроизводства(например,отсутствиедеталейинеобходимыхобъяснений в процессе передачи опытного образца в массовое производство)качество конечного массово произведенного нового продукта значительноухудшается, по сравнению с опытным образцом.3) разрыв между лабораторией и массовым производством:Влабораторияхкомпании«кустарнымиметодами»научилисьразрабатывать интересные нестандартные проекты, но вследствие отсутствияединого политического курса компании и отсутствия мотивации, отделпроизводства не стремится (а часто и не в состоянии) внедрять новыетехнологии и разработки, полученные из лаборатории.4) параллельные службы контроля качества:95В компании в период проведения исследования было выявленосуществование двух служб контроля качества: одна служба функционироваланепосредственноназаводе(контрольпроизводственногопроцесса), сподчинением непосредственно начальнику отдела производства, и дляфиктивногодостиженияхорошихрезультатоввдокументахнередкопроисходит сокрытие бракованного материала и готовой продукции.

Втораяслужба контроля качества отвечает за выпущенные продукты, однако, еефункции дублируются с первой службой, а показатели эффективности такжедостигаются лишь в документах, т.к. бракованная готовая продукцияуничтожается.В рамках творческого потенциала была выявлена одна проблема,представляющая собой недостаточный уровень подготовки персонала.Тем не менее, по мнению автора, данная проблема не представляетсерьезной значимости, т.к., например, в рамках г.

Дубна Московской области,где находятся основные производственные мощности компании, в силуисторического статуса города как наукограда, а также статуса российскоготерриториального инновационного кластера и соответствующей благоприятнойконъюнктуры, для выбора наиболее квалифицированного и подготовленногоперсонала необходимо провести ряд тестов для действующих сотрудников ипри наборе внедрить систему оценки уровня подготовки новых сотрудников.В рамках корпоративной культуры, ориентированной на инновации, напредприятии были выделены две значимые проблемы:1) неэффективная система управления:Как было указано автором ранее, задачи для персонала нередко ставятсяхаотично, их исполнение не проверяется должным образом.Например, после проведения собрания или совещания не составляетсяпротокол ведения собрания с основными результатами и целями, споследующим делегированием по их достижению: по факту цели ставятся вустной форме и неформальным образом, таким образом, никто не осознаетответственности по их реализации.96Контроль задач отсутствует, в том числе в задачах разработки новых исовершенствовании существующих продуктов.2) отсутствие достоверной информации:Автором было выявлено, что в компании ни одно распоряжение либорешениенепринимаетсяпубличнымобразом:отсутствуетразвитиегоризонтальных связей и формирование команд для решения задач компании(так, например, на кабинетах нет соответствующих табличек с информацией оботделе и ключевых специалистах, поэтому сотрудники не знают, кто какимнаправлениемзанимаетсяичемможетбытьполезендругдругу).Стратегические цели развития компании, миссия, цели и достижения недоводятся до сведения персонала (в компании совершенно отсутствует системадонесениянововведенийдоперсонала,которыйвынужденузнаватьнезначительные события и новости буквально втайне друг от друга).РоссийскоеполиграфическоепредприятиеООО«Верилион»специализируется на разработке и внедрении высокотехнологичных проектовпо созданию всех видов пластиковых карт (графическое исполнение изащищенность) [151].Компания работает на рынке более 15 лет.

В 2014 г. доля компаниисоставляла почти 70% на рынке комплексных решений по изготовлениюпластиковых карт [149].Численностьклиентовкомпаниисоставляетприблизительно100российских организаций, 10 из которых – наиболее крупные и ключевыеклиенты.В период проведения монографического исследования в компании быливыявлены следующие проблемы, представленные в таблице 3.3:Таблица 3.3 – Проблемы функционирования мотивирующей среды ООО «Верилион»Элемент мотивирующей среды1Атмосфера мотивов и стимулов кинновациямПроблема2Отсутствие мотивации персонала (низкий уровеньвовлеченности в процесс развития)97Продолжение таблицы 3.31Инновационная инфраструктураТворческий потенциалКорпоративная культура,ориентированная на инновации2Проблема удержания сотрудниковОтсутствие высококвалифицированного персоналаОтсутствие персонала с выраженнымипредпринимательскими способностямиНедоработанная система обучения персоналаИсточник: составлено автором.ВрамкахатмосферымотивовистимуловкинновациямвООО «Верилион» была выявлена серьезная проблема отсутствия мотивации,выражающаяся в низком уровне вовлеченности персонала в процесс развития.В компании отсутствует соответствующая система премирования, системапоказателей KPI, усилия сотрудников по перевыполнению своих рабочихобязанностей не поощряются должным образом, а наоборот, нередко неодобряются руководством.В рамках инновационной инфраструктуры компании была выявленапроблема удержания сотрудников.

В силу специфичности и относительнойновизны области деятельности компании на российском рынке, а такжевысокойценностиопытныхсотрудников,последние,осознаваясвоюзначимость, начинают недобросовестно исполнять свои рабочие обязанности.В рамках творческого потенциала было выявлено две проблемы:1) отсутствие высококвалифицированного персонала:Данная проблема частично зависит от новизны, уникальности и высокогоуровня технологичности отрасли деятельности компании на российском рынке.Руководство сталкивается со значительными сложностями при поискекомпетентных сотрудников, в обязательном порядке обладающих большимпрактическим опытом.2)отсутствиеперсоналасвыраженнымипредпринимательскимиспособностями:Проблеманехваткисотрудников,обладающихтворческим98предпринимательскими навыками и высокой степенью инициативности, такжебыла отмечена в ходе проведения исследования: данный аспект существеннымобразом влияет на процесс разработки и внедрения инновационных идей вкомпании.Наконец, в рамках корпоративной культуры, ориентированной наинновации, была выявлена проблема недоработанной системы обученияперсонала: в компании возникали серьезные трудности с обучением иповышением квалификации сотрудников, а мероприятия по обучению далеконе всегда приводили к эффективным результатам.Таким образом, в рамках проведения исследования в компанияхАО«НПО«Криптен»иООО«Верилион»пофункционированиюмотивирующей среды были выявлены серьезные проблемы, описанные выше, взначительной степени препятствующие эффективности инновационного истратегического развития компании.

Характеристики

Список файлов диссертации