Механизм повышения вовлеченности сотрудников в инновационный процесс коммерческой организации (1142253), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Главные составляющие оргструктурыинноваций – причастность персонала к процессу создания и реализацииинноваций, поддержание высокого уровня информированности о ходе работыкомпании, а также совместное принятие решения на консультативной основе(непосредственный вклад каждого члена проектной группы в поиск решенияпри возникновении проблемы, вследствие чего возникает ощущение личноговклада, полноценное понимание текущей ситуации со стороны каждогоучастника и уважение между руководителем и подчиненным; а такжепредоставление глубинной, всеобъемлющей информации по решаемомувопросу со стороны каждого члена группы руководителю).Принцип адаптации обеспечивается за счет поддержки кадровых служб,которые в процессе оценки работника должны определить его общий уровеньнастроения в компании, установить степень эффективности взаимодействия сдругимипредставителямиперсоналаиуровеньрезультативностикоммуникаций с начальником, а также проанализировать текущие ипотенциальные сложности для работника (так, в компании «Технониколь»анализируется карта потока создания ценности каждого сотрудника).

Врезультате данных мероприятий адаптационная политика для данногоработника модифицируется кадровыми службами.Наконец, последним немаловажным элементом мотивирующей средыявляется корпоративная культура, ориентированная на инновации, котораястроится на основе принципа взаимодействия («дух кооперации», как вкомпании «Технониколь»), ключевой ее параметр – вовлеченный персонал (свысокойстепеньюинициативностииосознанияпоставленныхзадач,самостоятельностью в расстановке приоритетов и сильным интересом кдеятельности организации в целом).Среди мероприятий по повышению вовлеченности персонала необходимовыделитьсессиистратегическогопланирования:впервуюочередь,организовываются совместные беседы между начальниками подразделений сцелью оценки полученных результатов деятельности компании в целом80(данный инструмент активно используется в компании «Сплат-косметика»).Затем, в рамках данной сессии на более низком иерархическом уровнеорганизации любой представитель персонала может озвучить свое мнение подостигнутым результатам и предоставить собственные идеи по улучшениюположения компании на рынке.Важную роль в грамотном построении и развитии мотивирующей среды ворганизации играет понимание взаимного влияния элементов друг на друга,выявленного на основе проведенного исследования.1) Взаимодействие элементов «творческий потенциал» и «атмосферымотивов и стимулов к инновациям»: мотивирование и побуждение кинновационной деятельности возможно только при наличии талантливых,творческих сотрудников (так, в компании «Яндекс» было отмечено, чтодействия по мотивации не дадут должного результата, если они направлены насотрудников, лишенных необходимых способностей, составляющих основутворческого потенциала организации).

И наоборот, отсутствие мотивированияодаренных, талантливых и способных сотрудников так же негативно скажетсяна процессе генерации и реализации инновационных идей. Т.е. отсутствие вданной связи любого из элементов критическим образом влияет наинновационный процесс в целом.2) Взаимодействие элементов «творческий потенциал» и «инновационнаяинфраструктура»: развитие творческого потенциала организации возможнотолько при наличии инновационной инфраструктуры организации, котораяподдерживает раскрытие творческих способностей персонала через болеегибкие условия труда, удобную и неформальную обстановку на месте работы, атакже через принципы построения работы в целом (например, в компании«Сплат-косметика» 80% своего рабочего времени сотрудник планируетсамостоятельно, ставя себе задачи и впоследствии отчитываясь по их решениюсвоему руководству, а 20% времени выполняет текущие, рутинные, нонеобходимыерабочиедела).Инаоборот,наличиеинновационнойинфраструктуры вероятнее всего не окажет должного действия на сотрудников81с отсутствием творческих способностей и навыков, присущих творческомупотенциалу организации, для генерирования и реализации инновационныхидей.3) Взаимодействие элементов «инновационная инфраструктура» и«атмосфера мотивов и стимулов к инновациям»:Эти элементы зависят между собой косвенным и односторонним образом–благодаряналичиюинновационнойинфраструктурыподдерживаетсяатмосфера мотивов и стимулов, т.к.

сотрудникам предоставляются удобные икомфортные условия для работы (в компании «Яндекс» ключевые специалистыработают в хорошо освещенных, просторных помещениях с панорамнымиокнами, т.к., по мнению руководства компании, максимально естественноеосвещениеоказываетпрямоевоздействие на положительныйнастройсотрудников и, соответственно, повышение эффективности их рабочейдеятельности).4) Взаимодействие элементов «корпоративная культура, ориентированнаяна инновации» и «атмосфера мотивов и стимулов к инновациям»:Связь между данными элементами строится в одностороннем порядке:корпоративная культура закрепляет и обозначает границы действий, которыевозможно осуществлять в ходе мотивации персонала (так, в рамках сводакорпоративной культуры компании СКБ «Контур», одним из основныхпринципов которой является понимание реальных потребностей персонала,корпоративное признание заслуг специалистов является наиболее действенныминструментом нематериальной мотивации).

Сами мотивы и стимулы неоказывают влияния на вектор развития корпоративной культуры, но именнокорпоративная культура обеспечивает и поддерживает закономерность иправила реализации этих мотивов и стимулов в организации.5) Взаимодействие элементов «корпоративная культура, ориентированнаяна инновации» и «инновационная инфраструктура»:Взаимная зависимость этих элементов строится в одностороннемпорядке,т.к.благодарякорпоративнойкультуреподдерживается82инновационная инфраструктура путем закрепления в первой нормативов иправил по ее созданию (так, например, корпоративная культура компании«Сплат-косметика» строится на основе уважения мнения сотрудников, ихпредпринимательских способностей и многозадачности, поэтому обсуждениетекущих проблем часто происходит в неформальной обстановке, в том числе засовместным обедом специалистов различных департаментов).6) Взаимодействие элементов «корпоративная культура, ориентированнаяна инновации» и «творческий потенциал»:Творческий потенциал организации косвенным образом влияет нанаправление изменения корпоративной культуры, т.к.

свод норм и правилпоследней создается для развития творческого потенциала. Так, в компанияхСКБ «Контур» и НТО «ИРЭ-Полюс» взаимосвязь между этими элементамистроится на основе отношений «клиент-исполнитель», где в качестве клиентавыступает творческий потенциал, а в качестве исполнителя – корпоративнаякультура. Поэтому первичными являются требования и ожидания «клиента»,под которые подстраивается «исполнитель», но с другой стороны если у«исполнителя» происходят значительные изменения, то и «клиент» вынужденпод них подстраиваться.Таким образом, еще раз необходимо подчеркнуть, что для эффективнойреализации инновационного процесса в организации в чрезвычайной степенинеобходимо присутствие всех элементов мотивирующей среды.Темнеменее,совершенствованияврамкахмотивирующейфункционированиясредыивозможнопоследующеговозникновениеопределенных типов конфликтов и проблем следующего характера, что быловыявлено в ходе проведения исследования в компаниях «Яндекс», «Сплаткосметика», СКБ «Контур», НТО «ИРЭ-Полюс», «Технониколь»:1) проблема внутреннего сопротивления сотрудников и их невосприятиенововведений в организации (в значительной степени наблюдалась в компанииНТО «ИРЭ-Полюс»):Основной причиной возможного появления сопротивления сотрудников к83каким-либо изменениям и нововведениям в компании, в соответствии срезультатами проведенного исследования, в первую очередь, является боязньпотери построенных неформальных связей, установленных поведенческихтрадиций и выработанных каналов коммуникации в компании.

В силувозможного доминирования среди персонала интересов эгоистическогохарактера, низкого уровня терпимости к переменам, недопонимания конечныхцелей при реализации нововведений и негативной субъективной оценки еерезультатов, нежелательной для организации реакцией сотрудников можетстатьсозданиенеформальныхгрупппротивниковизменениям,ростамбициозности и стремления повысить статусность некоторых членовперсонала, распространение отрицательных слухов и, наконец, выказываниеоткрытого несогласия и сопротивления.В компании НТО «ИРЭ-Полюс» были выделены следующие ключевыеаспекты, учет которых необходим для работы с сопротивлением персонала кизменениям:- причинно-следственный анализ негативных поступков сотрудника:предполагает концентрацию руководства на субъективных потребностях иожиданиях сотрудников, негативно настроенных на внедрение нововведений вдеятельность организации, с последующим объяснением получения возможнойпользы и выгоды этим сотрудникам на индивидуальной основе.- анализ уровня понимания персоналом необходимости и важностиреализации нововведений в компании: заключается в оценке и последующемповышении степени участия каждого сотрудника в процессе поиска итолкования информации, связанной с реализацией новшества.-оценкастепениавторитетностируководстваорганизацииипоследующее ее повышение: основывается на понимании формальности /неформальностистиляуправленияруководителяиуровнявлияния,оказываемого на персонал.

Главной целью является согласованность действийгруппы персонала, реализующей основные нововведения, по минимизациинегативного отношения сопротивляющихся изменениям сотрудников.84- оценка уровня информированности персонала и мероприятия по егопоследующемуповышению:предполагаетпредоставлениенеобходимойинформации и знаний сотрудникам, в первую очередь негативно настроеннымк изменениям, по поводу нюансов и особенностей процесса реализациинововведений в компании, путем создания открытых каналов коммуникации (втом числе на основе построения эффективной обратной связи), поощренияобмена информацией внутри персонала как на формальном, так и нанеформальном уровнях, а также периодическое информирование персоналавсей организации о достижении промежуточных результатов в процессереализации нововведений.- формирование лояльности и чувства принадлежности к организации:предполагаетдействияруководствапосозданиюобщейатмосферыпричастности к реализуемым нововведениям и гарантии достаточного уровняучастия каждого сотрудника организации в этом процессе.2) проблема конфликта интересов между стейкхолдерами организации входе реализации инновационной деятельности (была выявлена у компаний СКБ«Контур» и «Технониколь»):- конфликт интересов между собственником организации и наемнымуправляющим (компания «Технониколь»): представляет собой изначальноразные по характеру цели собственника (ориентированного на долгосрочнуюмодернизацию компании и завоевание новых рынков) и наемного топменеджера (избегающего чрезмерных рисков, оберегающего свою репутацию и,темсамым,тактическогоориентированногохарактера).наТакимдостижениеобразом,целейстремлениякраткосрочного,собственникамаксимально увеличить прирост прибыли компании и минимизироватьвыделяемыедляразвитиякомпаниисредства,которыхнедостаточно,сталкиваются со стремлениями управляющего к достижению успеха и в силуэтого вынужденного закрывать часть информации от собственника ивпоследствии тайно резервировать ресурсы для этих целей.В «Технониколь» эффективным способом решения данного конфликта85стало повышение вовлечения владельца в процесс составления стратегическихпланов развития компании.

Характеристики

Список файлов диссертации